Autor: Uta Steinweg

„The Golden Twenties“ oder „Positive Leadership“

Sind denn nun die sogenannten „soft factors“  im Unternehmen wirklich so wichtig für den Unternehmenserfolg, wie oft behauptet wird? Gibt es Beweise dafür, dass die Unternehmenskultur die Leistung des Unternehmens maßgeblich beeinflusst?

Die Antwort ist eindeutig: Ja! John Kotter und James Heskett haben über 200 Unternehmen in einem Zeitraum von 11 Jahren untersucht. Sie haben die Entwicklung ihrer wirtschaftlichen Leistungsfähigkeit verfolgt. Was sie dabei entdeckten, ist faszinierend: Ihre Kultur kann Ihren wirtschaftlichen Erfolg steigern oder verursachen, dass Sie es nicht schaffen, sich an sich verändernde Märkte anzupassen!

Organisationen mit starken gemeinsamen Unternehmenswerten erhöhten ihren Gewinn in den beobachteten 11 Jahren um durchschnittlich 682%. Unternehmen ohne eine klare Kultur wuchsen nur um 166% durchschnittlich. Heskett sagt, dass eine effektive Kultur ca. 20 – 30 % des Unterschieds in der Unternehmensleistung erklärt, wenn Unternehmen mit und ohne starke Kultur verglichen werden.

Immer mehr Wirtschaftswissenschaftler, Berater und Praktiker sehen die Wichtigkeit von Unternehmenskulturen. Deloitte fand heraus, dass 95% aller Angestellten der Meinung sind, dass die Kultur des Arbeitgebers für sie einen höheren Stellenwert hat als das Gehalt. Gallup-Untersuchungen sagen, dass nur 13% aller Angestellten hoch engagiert sind und die Hälfte ihren Arbeitgeber als Arbeitgeber nicht empfehlen würden!

Die Unternehmenskultur hat entscheidenden Einfluss!

Nachgewiesenermaßen beeinflusst die Kultur

  • die Attraktivität eines Arbeitgebers für neue Mitarbeiter,
  • für die Mitarbeiter, die im Unternehmen bleiben sollen.
  • Sie beeinflusst den Erfolg von Fusionen und Akquisitionen,
  • von Veränderungen in der Organisation
  • und auch Innovationen!

Und es kommt nicht nur darauf an, eine starke Kultur zu haben. Eine positive Unternehmenskultur ist der starke Hebel für Unternehmenserfolg!

Was ist der Vorteil einer positiven Unternehmenskultur?

Ein positives Klima, gute Kommunikation und ein wohlwollendes Miteinander führen zu Höchstleistungen (Prof. K. Cameron). Eine positive Kultur löst eine Aufwärts-Spirale aus. Mitarbeiter gehen in solch einer Kultur die „Extra-Meile“ – und sind darüber manchmal selbst erstaunt!

Was ist eine positive Kultur?

Es bedeutet nicht: Wir sind alle nett zu einander und geben vor, alle glücklich zu sein. Es ist auch nicht „immer nur lächeln“.

In einer positiven Kultur werden herausfordernde Ziele gesetzt. Es gibt gegenseitige Unterstützung und bei Fehlern wird offen nach Verbesserungen gesucht. Kritik ist konstruktiv und blickt nach vorn.

Vielleicht zucken Sie jetzt mit den Schultern und denken: das mag ja alles sein. Aber unsere Unternehmenskultur zu verändern schaffe ich als Einzelner ja nie. Wir alle wissen, dass es leichter ist, die Titanic zu wenden als die Kultur eines Unternehmens zu verändern ….

Was können Sie heute tun?

Der erste Schritt, den jeder tun kann, ist: sehen Sie was gut läuft  – und sagen Sie es! Wissenschaftler fanden heraus, dass der wichtigste Faktor für die Vorhersage von unternehmerischem Erfolg eines Unternehmens das Verhältnis von positiven zu negativen Aussagen war! (Losada, Heaphy 2004) Positive Aussagen wie z. Bsp. echte Anerkennung, Unterstützung, Zustimmung, Komplimente. Wenn solche authentische Aussagen im Unternehmen „normal“ sind, ist das Klima für Herausforderungen, die gemeinsam gelöst werden, gut! Mitarbeiter fühlen sich emotional sicher und motiviert.

Werden Sie zum Hacker!

Hacken Sie Ihre Unternehmenskultur mit kleinen Veränderungen! Taten zählen mehr als tausend Worte, sagt Marcella Bremer (www.positive-culture.com). Fangen Sie zum Beispiel an, Fragen zu stellen, um Ihre Mitarbeiter zu inspirieren und zu  motivieren

  • Was wäre möglich wenn … ?
  • Was würden Sie tun, wenn Scheitern keine Rolle spielen würde?
  • Was würden Sie tun, wenn wir alle Beschränkungen gemeistert hätten?
  • Was brauchen Sie, um das Projekt in der halben Zeit fertig zu stellen?
  • Was werden Sie jetzt TUN?

Fragen motivieren, drücken Wertschätzung aus, zeigen Vertrauen, regen an,  ….

Es entsteht ein positives Klima, ein innovatives Klima.

Suchen Sie sich einen Verbündeten für Ihr Experiment. Sie brauchen dafür kein Budget und können einen wirksamen Virus starten! Werden Sie zum Kultur-Hacker! Sie werden etwas verändern!

Ich wünsche Ihnen und Ihrem Unternehmen einen guten Start in die Golden Twenties!

Uta Steinweg

Führungskräfteentwicklung & Coaching

 

Sind Sie auf Speed?

Unternehmen stehen enorm unter Druck – Globalisierung und Digitalisierung machen Geschwindigkeit zum entscheidenden Wettbewerbsvorteil. Früher hatten große Organisationen im Wettbewerb entscheidende Vorteile und kleinere Unternehmen geringere Chancen. Heute sind es die schnellen – und oft die kleineren – die das Rennen gewinnen.

Wie können Unternehmen Speed aufnehmen ohne zu überhitzen und vor allem auch ohne dass dabei die Mitarbeiter ausbrennen?
Um auf ein höheres Tempo zu kommen, setzen viele Unternehmen auf mehr Effizienz: Prozesse werden analysiert und gestrafft, Vorgaben erhöht. Andere wiederum setzen alles auf mehr Innovation und drücken hier mächtig aufs Gas.

Doch welcher ist nun der richtige Weg?
In der TOP JOB Trend-Studie 2019 von Heike Bruch wird eindeutig nachgewiesen, dass es drei große Treiber gibt für Speed im Unternehmen:

  • Vertrauen
  • moderne Führung
  • moderne Arbeitsformen

Vertrauen macht Unternehmen schneller
Speed bedeutet schnelle Veränderung, schnelle Anpassung und schnelle Entscheidungen. Speed heißt damit auch, dass Fehler passieren können. Deshalb ist die zentrale Voraussetzung für Speed ein hohes Maß an Vertrauen. Mangelndes Vertrauen führt zu Widerständen, Ängsten und Konflikten. Mangelndes Vertrauen führt auch dazu, dass viel Zeit investiert wird in Absicherung oder mitunter unnötige Abstimmungen aus Angst, etwas falsch zu machen.
Vertrauen bedeutet dagegen, dass alle Arbeitsschritte auf Vertrauen basieren, welches in der Unternehmenskultur verhaftet ist: Mitarbeitende vertrauen ihren Teamkollegen, sowie ihren direkten Führungskräften und der Unternehmensleitung. Es bedeutet auch, dass Führungskräfte ihrem Team vertrauen, loslassen und Freiräume gewähren.
Wie kann Vertrauen im Unternehmen „hergestellt“ werden? Das geht nur über den Weg des Vorbildes in der Führung. Führungskräfte müssen sich vertrauenswürdig verhalten und Vertrauen schenken!

Moderne Führung macht Unternehmen schneller
Führungskräften wird in Unternehmen mit einem hohen Speed viel abverlangt. Sie müssen Mitarbeitenden Raum geben und Kontrolle abgeben. Gleichzeitig brauchen Mitarbeitende eine enge Unterstützung bei der Weiterentwicklung ihrer Kompetenzen und regelmäßiges Feedback, das immer ein FeedFORWARD sein muss.
Moderne Führung hat zwei Facetten:
•   geteilte Führung, d.h. Aufteilung der Führungsverantwortung und -aufgaben zwischen den Mitarbeitenden, die ein gemeinsames Ziel verfolgen.
•   Inspirierende Führung. Bei inspirierender Führung rückt eine motivierende Vision in den Vordergrund, wodurch die Mitarbeitenden das Warum in ihrer Arbeit erkennen. Am stärksten wirkt eine inspirierende Führung positiv auf Speed in Unternehmen.

Egal, ob Unternehmen den Fokus auf Effizienz oder auf Innovationen haben, eine inspirierende Führung, die die Kommunikation eines gemeinsamen Zukunftsbildes und das Aufzeigen von Sinn in Ihrer DNA hat, treibt Geschwindigkeit in Unternehmen enorm an.
Auch durch eine geteilte Führung, sogenanntes Shared Leadership, kann Innovations-Speed gesteigert werden. Statt Regelwerke werden von Führungskräften Leitplanken definiert, in denen die Mitarbeitenden oder das Team frei handeln. Dieser Freiraum gibt Teams die Möglichkeit, Neues auszuprobieren und ggf. auch Fehler zu machen. Führungskräfte greifen nicht korrigierend ein, sondern ermutigen die Mitarbeitenden, Freiräume zu nutzen und neue Arbeitsweisen zu entdecken.

Bezüglich moderner Führung gibt es kein Entweder / Oder.
Erfolgreiche Führungskräfte bringen unterschiedliche Führungs- und Arbeitsweisen zusammen. Sie führen sowohl effizienz- als auch innovations-orientiert. Daher ist es gut nachvollziehbar, dass vor allem in High-Speed-Unternehmen eine „beidhändige“ Führung verbreitet ist. Beispielsweise werden Teams in der Produktion anders geführt, als in der Entwicklung. Denn in Teams in der Produktion geht es oft um Umsetzungs-Speed, wohingegen in Entwickler-Teams häufig Innovations-Speed im Zentrum steht. Die Teams ganz unabhängig voneinander zu führen, macht die einzelnen Teams schnell in ihrem Arbeitsbereich, jedoch ist es noch viel wichtiger die Teams auch für die andere Perspektive zu sensibilisieren, damit Unternehmen auch übergreifend schnell werden. Denn besonders herausfordernd wird es, wenn diese Sichtweisen aufeinandertreffen. High-Speed-Unternehmen wollen genau das und die beidhändige Führung unterstützt dies. High-Speed erfordert nämlich häufig, dass Teams mit einem Effizienz- und einem Innovations-Fokus zusammenarbeiten und einander zumindest verstehen.

Neue Arbeitsformen
Insbesondere eine grenzüberschreitende Zusammenarbeit und Kommunikation fördert Speed! Silodenken und ausgewählte Informationsweitergabe schränken Unternehmen in ihrem Speed ein. Neue Arbeitsformen werden in einer flexibleren und modernen Arbeitswelt deshalb immer bedeutender für Unternehmen.
Neue Arbeitsformen, welche konkret im Unternehmen sichtbar werden, sind:
individuelle Arbeitsgestaltung, Homeoffice, Desk Sharing, Virtuelle Teams, Fluide Teams und Flexible Arbeitszeiten.
Durch diese Instrumente wird es für Unternehmen einfacher, flexibel auf Veränderungen im Markt zu reagieren und die Arbeitskräfte optimal einzusetzen.

Doch werden Unternehmen durch neue Arbeitsformen automatisch schneller?
Neue Arbeitsformen erhöhen nicht automatisch den Speed in Unternehmen. Neue Arbeitsformen werden vielmehr in unterschiedlichen Speed-Typen verschieden eingesetzt:
Wenn es um mehr Effizienz im Unternehmen geht, nutzen neue Arbeitsformen nur wenig. Einige neue Arbeitsformen sind auch störend für Umsetzungs-Speed. In Funktionsbereichen, in denen eine schnelle Umsetzung erforderlich ist, sind feste Arbeitsplätze und feste Arbeitszeiten ein häufiges Merkmal. Teamzusammenstellungen rotieren wenig.

Innovations-Speed-Unternehmen arbeiten meist besonders stark teambasiert.
Auffällig ist, dass sich die Zusammensetzung dieser Teams häufig ändert. Dadurch versuchen die Innovations-Speed-Unternehmen die Mitarbeitenden stärker miteinander zu vernetzen. Beispielsweise treffen sich Teams mit offenen Frage- oder Aufgabestellungen, um an diesen kreativ zu arbeiten. Durch das Austauschen und Durchmischen von Teammitgliedern werden so stetig neue Perspektiven geschaffen.
Unternehmen nutzen die neuen Arbeitsformen sehr gezielt. Das bedeutet, dass fluide und virtuelle Teams verstärkt in Innovationsbereichen der Unternehmen arbeiten, wie bei der technischen Entwicklung oder auch im Marketing. In Bereichen, die darauf ausgerichtet sind, sehr effizient zu arbeiten, ist der Einsatz von neuen Arbeitsformen eher gering, wie in der Produktion.

Durch den gezielten Einsatz von neuen Arbeitsformen schaffen es High-Speed-Unternehmen, die Zusammenarbeit in Arbeitsbereichen zu steuern und so Speed anzutreiben. Damit die unterschiedlich ausgerichteten Arbeitsbereiche aber dennoch möglichst grenzfrei miteinander agieren können, nutzen High-Speed-Unternehmen digitale Plattformen und Kommunikationsmöglichkeiten. Diese Unternehmen sind intern stärker vernetzt als andere Unternehmen. Das ist deshalb so wichtig, da Innovation und Umsetzung Hand in Hand gehen, um High-Speed zu erreichen.

Warum scheitern manche Unternehmen, die neue Arbeitsformen nutzen?
Meist fehlt die Systematik, d.h. die gezielte Steuerung der Zusammenarbeit. Viele Unternehmen möchten den Mitarbeitenden neue Formen der Zusammenarbeit bieten, es fehlt jedoch an Orientierung: wann ist teambasierte Zusammenarbeit sinnvoll und welche Kompetenzen braucht das Team, um Ergebnisse zu erzielen oder neue Ideen zu entwickeln? Das kann dazu führen, dass Teams nicht vorankommen oder, dass Mitarbeitende durch die Flexibilisierung ein erhöhtes Stressempfinden haben, da sie vor neuen Herausforderungen stehen: Wann erledige ich die Arbeit? Wie erledige ich die Arbeit? Wie können wir uns absprechen? Der erhöhte Koordinationsaufwand neuer Arbeitsformen löst eher Stress als Wohlbefinden aus. Die unvorbereitete Einführung neuer Arbeitsformen führt dann also eher dazu, dass Unternehmen ausgebremst werden als beschleunigt. Mitarbeiter sind überlastet und geraten in die Beschleunigungsfalle.

Fazit:
Wir dürfen nicht außer Acht lassen, dass moderne Führung eine sehr herausfordernde Aufgabe ist und viel Zeit in Anspruch nimmt. Es liegt auch nicht jeder Führungskraft, ihr Team zu inspirieren und gleichzeitig zu empowern.
Im ersten Schritt bedeutet moderne Führung immer ein Umdenken und ein Loslassen von starren Strukturen und traditionellem Denken. Auch wenn das harte Arbeit bedeutet, wird es das für die meisten Unternehmen wert sein. Führungskräfte und Mitarbeiter können gemeinsam dazu beitragen, die gemeinsame Zukunft zu gestalten: zusammen mit einer inspirierenden Vision und geteilter Verantwortung.

CoachingOurselves ist ein höchst effektives Konzept, um die Kompetenz von Führungskräften nah an ihrer täglichen Arbeit weiterzuentwickeln.
Sprechen Sie mich an: mail@uta-steinweg.com

Fragen ist besser als Besserwissen

Zum Thema Führung gibt es eine unübersehbare Menge an Forschungsergebnissen, Ratgebern und Tipps – gedruckt und digital. An den Universitäten und Hochschulen wird den Hörern viel davon vermittelt. Mit dem entsprechenden Zertifikat in der Tasche starten sie dann ihre Berufslaufbahn mit der Erwartung, endlich zu machen! Trotz des geballten neuen Wissens, das sie an Bord haben und nun anwenden wollen, fehlt oft ein Kapitel, das auch nicht in ihren Curricula stand: die Kunst des richtigen Fragens und Zuhörens.

Vielleicht liegt es auch daran, dass das Bild der Führungskraft (egal ob Frau oder Mann) immer noch das eines Machers ist, jemand der Dinge umsetzt und mit Veränderungen seinem Unternehmen oder zumindest seinem Umfeld seinen Stempel aufdrückt. Fragen stellt nur jemand, der nicht weiter weiß. Und damit will sich ja keiner blamieren.

Diese Haltung ist jedoch verantwortlich für das Scheitern vieler Veränderungs- und auch Beratungsprozesse!

Die Basis für gute Führung

Edgar H. Schein, ein erfahrener und anerkannter Professor für Organisationspsychologie und Management und Autor bei CoachingOurselves, stellt klar, dass Führung (und Beratung) als effektive, echte Unterstützung wahrgenommen wird, wenn

  • die Beziehung der beteiligten Menschen als fair und gerecht betrachtet wird
  • die Führungskraft eine angemessene Haltung hat
  • Führungskräfte gelernt haben, eine Beziehung aufzubauen, die auf Neugier und Interesse an anderen Menschen basiert
  • Führungskräfte gelernt haben, Fragen zu stellen, deren Antwort sie noch nicht kennen
  • das Problem immer ein Problem des jeweiligen betroffenen Gesprächspartners bleibt

Viel zu oft wird das Detailwissen von Mitarbeitern ignoriert, obwohl es entscheidend dazu beiträgt, Fehler zu vermeiden, Risiken zu senken und bessere Ergebnisse zu erzielen. Statusdünkel und Rollendenken verhindern hier eine offene Kommunikation über hierarchische Grenzen hinweg.

Es ist von entscheidender Bedeutung, dass die Führungskraft darauf achtet, dass ein Mitarbeiter nie weder seinen Status noch sein Gesicht verliert – im gegenseitigen Miteinander und gegenüber Außenstehenden. Es kommt also darauf an, ob sich beide wertschätzen und ob sie sich gegenseitig vertrauen.

Führungskräfte sollten sich darüber im Klaren sein, dass Mitarbeiter fürchten, psychologische Sicherheit und Status zu verlieren, wenn z. Bsp. Fehler passiert sind und auch wenn Veränderungen anstehen. Führungskräfte sollten sich deshalb als Prozessbegleiter verstehen, die durch echtes Interesse und neugierige Fragen herausfinden, wo es Hindernisse gibt für Abläufe und besonders wenn neue Methoden anzuwenden sind.

Eine Unternehmenskultur des echten Zuhörens

Moderne Unternehmen brauchen mehr denn je eine Kultur, die auf gegenseitigem Respekt und echtem Zuhören basiert.

CoachingOurselves kann hier eine wichtige Rolle übernehmen. In den Gruppen – Treffen gibt es immer mehrere Lerneffekte: Teilnehmer bekommen neue Impulse für ihre Rolle als Führungskraft. Sie erfahren, dass andere ähnliche Fragestellungen wie sie selbst haben und bauen so das Vertrauen auf, sich zu öffnen, Beziehungen aufzubauen und schließlich vertrauensvoll zusammen zu arbeiten. Und sie lernen und erfahren, vertrauens- und respektvoll zu kommunizieren.

CoachingOurselves ist stets Führungskräfteentwicklung gepaart mit  Organisationsentwicklung.

Gerne stelle ich Ihnen das höchst effektive Konzept von CoachingOurselves vor:

mail@uta-steinweg.com,

P.S.  😉

Kennen sie die Bedeutung der Abkürzung von HR? Hören – dann Reden! (nach J. Warth)