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World Happiness Report: Deutschland ist abgerutscht auf Platz 24 – und wie steht es um Ihr Unternehmen?

Mein Vater war ein weiser Mann, er sagte immer:

Das Glück ist mit den Tüchtigen.

Glücksforscherin Maike van den Boom hat herausgefunden, dass auch umgekehrt ein Schuh daraus wird: Tüchtig ist vor allem der Glückliche.

Vor diesem Hintergrund darf die Nachricht durchaus alarmieren, dass Deutschland auf der Liste der Länder mit den gefühlt glücklichsten Einwohnern vom soliden 16. Platz unter ferner Liefen auf Platz 24 abgerutscht ist. Wie kann das sein? Was machen denn die skandinavischen Länder, die auf den ersten Plätzen zu finden sind, so viel besser?

Maike van den Boom (1) wollte es genau wissen und hat Skandinavien bereist, um zu erforschen, wie man zuverlässig oben im Ranking des World-Happiness-Report landet. Der Titel ihres Buches „Acht Stunden mehr Glück“ legt es nahe: Es geht um die Arbeitszeit.

Wer im Job unzufrieden ist, trägt diese Unzufriedenheit meist auch in sein Privatleben hinein. Und wer Probleme und Sorgen zuhause hat, kann die nicht einfach im Job abschütteln, das kennen wir alle aus eigenem Erleben.

Unternehmen mit ausgeglichenen und zufriedenen Mitarbeitern sind nachweislich kreativer und erfolgreicher.

Was können wir also tun, wenn unser Unternehmen ein Zeichen gegen den allgemeinen Abwärtstrend setzen soll?

Wie können wir unsere Mitarbeiter zufriedener machen? Selbstverständlich spielen angemessene Löhne und Gehälter eine Rolle. Ebenso wichtig ist eine gute Betreuung für unser Kinder und ein gutes Gesundheitssystem.
Aber macht uns all das auch glücklich?

Maike van den Boom unterstreicht, was wir darüber hinaus noch brauchen:

Menschen wollen als Mensch gesehen werden.

  • Sie wollen Einfluss nehmen können und einen Unterschied machen. Sie wollen Verantwortung übernehmen für sich und andere.
  • Sie schätzen Gemeinschaft und brauchen das Wir-Gefühl – privat und auch im Unternehmen.
  • Sie wollen spüren, dass das Unternehmen sich um sie kümmert  – so können sie dem Bedürfnis nachkommen, sich um andere zu kümmern.
  • Sie wollen über sich hinaus wachsen und spüren: wenn wir wachsen, wächst unser Unternehmen!

Genau hier setzt CoachingOurselves an. Die Modul-Themen schütten nicht einfach neues Wissen über den Mitarbeitern aus, sondern regen vielmehr dazu an, über neue, relevante Inhalte ins Gespräch zu kommen, mögliche Umsetzungen zu reflektieren und fürs Unternehmen nutzbar zu machen!

Menschen im Unternehmen wachsen, wenn sie

  • Neues lernen
  • Einfluss darauf nehmen können, wie es im Unternehmen umgesetzt wird
  • erleben, dass ihre Meinung einen Unterschied macht
  • im Unternehmen eine Kultur des Vetrauens, der Gemeinschaft erleben.

Anders als Ein-Tages-Seminare zu bestimmten Themen sind CoachingOurselves Modulreihen Personalentwicklung und Organisationsentwicklung zugleich. Sie stärken die Menschen im Unternehmen und damit auch die Organisation – besonders wichtig in turbulenten Zeiten!

Erleben ist beim Lernen wichtig. Ich lade Sie deshalb ein, ein Modul von CoachingOurselves mit zwei oder drei Kolleginnen und Kollegen auszuprobieren. In Präsenz oder online. Ganz unverbindlich. Alles, was Sie investieren, sind 90 Minuten Zeit, denn so lange dauert ein Modul.

Sprechen Sie mich gerne an!

mail@uta-steinweg.com

Informieren Sie sich auch gerne hier:

uta-steinweg.com              coachingourselves.com

(1) Maike van den Boom, Acht Stunden mehr Glück, Warum Menschen in Skandinavien glücklicher arbeiten und was wir von ihnen lernen können, Fischer Verlag GmbH 2018

Kennen Sie das Geheimnis von CoachingOurselves? Warum ist dieses Konzept so erfolgreich – weltweit?!

CoachingOurselves bietet einzigartige Peer-Learning-Programme, die Unternehmen dabei helfen, Führungskräfte zu vernetzen und Ziele zu erreichen.

Die Teilnehmer von CoachingOurselves Modulen erleben Experteninhalte in Kombination mit Einsichten und Erfahrungen ihrer Kollegen. Die Inhalte werden von weltbekannten Wirtschaftsexperten wie Henry Mintzberg, Edgar Schein, Linda Hill, Charles Jennings, C. Otto Scharmer und vielen anderen Autoren geschrieben und nach Grundsätzen der Erwachsenenpädagogik aufbereitet.

Die Qualität dieser ca. 90 Module spielt eine große Rolle beim Erfolg von CoachingOurselves. Sie werden von Menschen entwickelt, die wissen, wovon sie sprechen und was für Unternehmen relevant ist.

In den Gruppen von 4 bis 6 Teilnehmer wird offen über Themen gesprochen, Sichtweisen werden ausgetauscht. Die Teilnehmer zeigen sich als ganze Person. Es geht in den Gesprächen um die persönliche Sicht auf den angebotenen Input. In der Folge können Entscheidungen aufmerksamer und bewusster getroffen werden.

Während des Lernens bauen die Teilnehmer solide Netzwerke auf, die ihnen in einer sich schnell ändernden Welt Sicherheit geben und sie „erden“. Die sprichwörtliche Einsamkeit der Führungskräfte hat keine Chance.

Die Erfahrungen, die CoachingOurselves seit der Gründung des Unternehmens 2007 macht, zeigen, dass das Konzept großen Erfolg hat. Die Entwicklung von Teilnehmern und Organisationen wird vielfach bestätigt.

Wie ist das zu erklären?
Warum ist diese Kombination von Lernen und sich offen austauschen, Netzwerke bilden, so erfolgreich?

Verbundenheit ist ein neurobiologisches Grundbedürfnis von uns. In unserem Gehirn werden die Belohnungszentren aktiv, wenn wir uns verbunden fühlen. Schmerzzentren werden erregt, wenn wir uns verlassen und einsam fühlen. Dies wurde auch im Home-Office zu Pandemiezeiten von manchen Menschen erlebt. Wir werden eher niedergeschlagen und unsere Leistungsbereitschaft sinkt, wenn wir uns einsam und nicht verbunden mit anderen fühlen.
CoachingOurselves – Treffen funktionieren auch online gut, weil sie persönliche Verbundenheit fördern.
E-Learning in Vortragsform kann das nicht.

Wenn also unser Grundbedürfnis nach Verbundenheit erfüllt wird und das Belohnungszentrum aktiv ist, geht es uns gut und wir haben mehr Energie. Oscar Ybarra, ein amerikanischer Psychologe und Professor für Organisationsverhalten, hat überdies nachgewiesen, dass soziale Interaktionen und Verbundenheit ein zuverlässiger Auslöser für erhöhte kognitive Leistungen sind! Sebastian Purps-Pardigol zitiert in seinem Buch sehr spannend noch weitere Studien, die diese Zusammenhänge aufzeigen und nachweisen (Leben mit Hirn, Sebastian Purps-Pardigol, Campus Verlag 2021).

Mit CoachingOurselves Modulen entwickeln wir unser Wissen weiter, wir bauen unsere Netzwerke aus und wir machen unsere Unternehmen zu menschlichen Organisationen, in denen Ideen offen ausgetauscht werden. So können wir mit Energie und einem Gefühl von Verbundenheit zusammen Ziele erreichen und erfolgreich sein.

Das ist das Erfolgs- „Geheimnis“ von CoachingOurselves.

Beginnen Sie jetzt! Testen Sie CoachingOurselves!

Übrigens: CoachingOurselves Gruppen funktionieren auch sehr gut unternehmensübergreifend für Führungskräfte im Mittelstand, die in derselben Branche arbeiten oder sich regional mehr vernetzen wollen.

Sprechen Sie mich gerne an: mail(at)uta-steinweg.com

Uta Steinweg

Welche dieser drei Stimmen verhindern, dass Sie als Führungskraft wirklich zuhören?

Zuhören – kann doch jeder! Zuhören – kann das wirklich jeder?

Wie oft denken oder sagen wir auch: der oder die hört mir doch gar nicht zu!

Dabei ist Zuhören DIE geheime Superkraft erfolgreicher Führungskräfte – und doch leider eine aussterbende Tugend.

Viele Fälle von schlechter Führung gehen auf Führungskräfte zurück, die oft nicht in der Lage sind, sich in der VUCA-Welt zu integrieren, d.h. in einer Welt, die geprägt ist von Unbeständigkeit, Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit.

Wer anderen Menschen, insbesondere seinen Mitarbeitern wirklich zuhört…

  • erfährt mehr und kann so bessere Entscheidungen treffen.
  • gibt dem anderen das Gefühl, respektiert und wertgeschätzt zu werden.
  • hilft sich selbst dabei, sich besser zu fokussieren und wird mehr respektiert und wertgeschätzt.

Wer wirklich was zu sagen hat, hört erst einmal zu!

C. Otto Scharmer hat mit der Entwicklung und Beschreibung von Theorie U einen Prozess-Rahmen erstellt, mit dem Veränderung in Organisationen erfolgreich umgesetzt werden. Zuhören ist dabei ein essenzieller Baustein. Er unterscheidet:

Zuhören 1

Zuhören aus Gewohnheit

„Herunterladen“ Das Zuhören ist darauf beschränkt, zu bestätigen, was wir wissen.
Zuhören 2

Zuhören von außerhalb

Faktisches Zuhören

Öffnen des Denkens

Wir lassen Daten zu uns sprechen. Wir nehmen Unterschiede wahr, hinterfragen Muster, hören auf, zu beurteilen.
Zuhören 3

Zuhören von innen heraus

Empathisches Zuhören

Öffnen des Herzens

Wir sehen eine Situation mit den Augen des anderen, unsere Gefühle werden als Wahrnehmungsorgan benutzt.
Zuhören 4

Zuhören vom entstehenden Feld her

Schöpferisches Zuhören

Öffnen des Willens

Wir hören so zu, dass etwas Neues sich ankündigen und entstehen kann. Dieses Zuhören verändert uns. Es verbindet uns mit unserem zukünftigen Selbst.

Der Weg durch das U, den Scharmer beschreibt (Scharmer 2019) ist im ersten Teil durch diese 4 Arten des Zuhörens geprägt. Dieser Weg des Zuhörens und zu mehr Klarheit wird durch drei Stimmen behindert:

Die erste Stimme ist die Stimme des Urteils. Sie versperrt den Weg zum offenen Denken. Diese Stimme urteilt ständig und tut so, als seien unsere früheren Erfahrungen das Maß aller Dinge und immer gut. Dadurch sind wir Neuem gegenüber nicht aufgeschlossen. Aufgeschlossen zu sein bedeutet nicht, alles zu akzeptieren! Ein offener Geist erkennt Unterschiede, wägt Argumente ab und kommt dann zu einer Entscheidung. Der Freund des offenen Geistes ist die Neugierde.

Die zweite Stimme ist die Stimme des Zynismus. Sie versperrt den Weg zum offenen Herzen, zur Empathie. Sie sagt: „Das haben wir schon versucht, das hat auch nichts gebracht.!“ Oder: „Tja, das ist eben so. Das Leben ist kein Ponyhof.“ Der Freund eines offenen Herzens ist das Mitgefühl. Ein offener Geist und ein offenes Herz verbinden Denken und Fühlen.

Die dritte Stimme ist die Stimme der Angst. Die Angst will uns davon abhalten, das Alte, was wir haben, zu verlieren, loszulassen. Sie verhindert, dass wir handeln.

Erst wenn wir diese drei Stimmen oder inneren Hürden überwunden haben, ist es uns möglich, Neues zu sehen, Veränderungen kraftvoll umzusetzen.

Machen Sie sich bewusst, welche Stimmen „mitsprechen“ wenn Sie zuhören!

Otto Scharmer und sein Institut bieten eine Fülle von Instrumenten um Entwicklungen und Veränderungen umzusetzen.
Sprechen Sie mich an, um in Ihrer Organisation echte Veränderungen erfolgreich auf den Weg zu bringen!

Uta Steinweg

mail@uta-steinweg.com

Literatur:
Scharmer, C. Otto  (2019), Essentials der Theorie U, Grundprinzipien und Anwendungen.
Andriof, Cornelia (2021), Praxisbuch für wirksame Veränderungen – mit der Theorie U arbeiten.

Für unser Klima in Führung gehen!

Wir haben die Erde nicht von unseren Eltern geerbt – sondern von unseren Kindern geliehen.
(Indianische Weisheit)

Die Ergebnisse der COP27 gehen leider nicht weit genug. Gehen wir jetzt zur Tagesordnung über – es gibt ja genug andere Probleme?

Die öffentliche Meinung hat sich in den letzten Jahren gewandelt. Jetzt haben die meisten Menschen – unabhängig von ihrer politischen Ausrichtung – erkannt, dass der Klimawandel wirklich stattfindet und vom Menschen verursacht wird. Es herrscht Einigkeit darüber, dass wir alle schnell handeln müssen, um dramatische Folgen für uns selbst, unsere Organisationen, unsere Länder und alle Menschen auf dem Planeten zu vermeiden.

Umso enttäuschter waren viele Menschen, dass von der COP27 – auch nach zähem Ringen – kein Ruck ausging.

Resignieren wir nun?

Obwohl die Bereitschaft zum Handeln vorhanden ist, sind viele unsicher, welche Klimaschutzmaßnahmen sie ergreifen sollten, sowohl im Privatleben als auch insbesondere am Arbeitsplatz und in anderen Bereichen, wo sie Einfluss nehmen könnten.

Das neueste CoachingOurselves Modul gibt Anregungen dafür, was wir selbst tun können!

  • Es leitet uns an, eine Vision für eine positive Zukunft zu entwerfen.
  • Es klärt uns auf über einige der Schlüsselbegriffe, die den effektivsten Lösungen zugrunde liegen, wie z. B. Net-Zero (Klimaneutralität) und Kohlendioxid-Äquivalent-Emissionen (CO2 e).
  • Sie werden an praktischen Lösungen für das Klima arbeiten, Lösungen für den Arbeitsplatz und für zu Hause. Sie werden insbesondere an solchen Lösungen arbeiten, die einen großen Einfluss auf die Reduzierung der globalen Erwärmung haben.
  • Sie werden beginnen, gemeinsam einen Aktionsplan zu entwerfen.

CoachingOurselves hat für dieses neue Modul mit diesem neuen wichtigen Thema mit Professorin Petra Molthan-Hill zusammengearbeitet. Sie ist Co-Vorsitzende der United Nations Principles for Responsible Management Education.

Sie sind herzlich eingeladen, unser neuestes Peer-Learning-Thema „Climate Leadership Now!“ auszuprobieren.

Wann? 29. November, 17:00 Uhr

Melden Sie sich hier an!

Professorin Petra Molthan-Hill wird an dieser Sitzung teilnehmen, um mit Ihnen zu diskutieren und Ihre Fragen zu beantworten!

Verwenden Sie diesen Peer-Learning-Diskussionsleitfaden „Climate Leadership Now!“ auch in Ihrer Organisation, um den Mitarbeitern zu helfen, ein gemeinsames Verständnis der wissenschaftlichen Grundlagen des Klimawandels zu entwickeln und die Bedeutung individueller Maßnahmen zu verstehen. Finden Sie gemeinsam heraus, wie eine überzeugende Zukunft aussieht und wie Sie durch Ihre täglichen Entscheidungen einige der grundlegenden Probleme, die den Klimawandel verursachen, angehen können. Erforschen Sie gemeinsam eine Vielzahl von Lösungen für Ihren Arbeitsplatz und für zu Hause, Lösungen, die Transport, Lebensmittel, Kaffee und natürliche Kohlenstoffbindung umfassen.

Sehen wir uns am 29. November?

Sprechen Sie mich gerne an, wenn Sie Fragen haben!

Uta Steinweg

mail(at) uta-steinweg.com

Wie Sie Ihre Führungskräfte sinnvoll weiterentwickeln – und dabei gleichzeitig die Entwicklung Ihres Unternehmens voranbringen.

Der heutige CEO von CoachingOurselves, Phil LeNir, war in den 90er Jahren ein junger Manager in einem High Tech Unternehmen. Am Anfang seiner Kariere wurde er zu einer Reihe von Seminaren für Führungskräfte geschickt, an deren Inhalt er sich schon kurz danach nicht mehr erinnern konnte. Das Einzige, was blieb, waren dicke Ordner mit Seminar-Unterlagen, die im Regal standen.

Was er mit der Zeit lernte, sagt er, war sich irgendwie weg zu ducken, wenn lt. Programm das nächste Seminar anstand. Denn erfahrungsgemäß war das Ergebnis der Seminare, dass er, zurück am Arbeitsplatz, Berge von Mails vorfand, die seine sofortige Aufmerksamkeit erforderten und er mit seinen Projekten noch mehr in Verzug kam. Und das war dann noch mehr Stress als vor dem Seminar schon.

Die ausgefeilten Modelle und pfiffigen Tipps waren meist schnell vergessen, und selbst wenn sich LeNir und seine Kollegen hinsetzten und sie noch einmal lasen, kamen sie ihnen irgendwie idealistisch vor … in der realen Welt hatten sie für so etwas keine Zeit. Die wichtigste Lektion, die er und seine Kollegen aus den Management-Trainingskursen damals mitgenommen hatte, war also: Lasst euch nicht zu einem Management-Training schicken!

Kurze Zeit später hatte der Wind im High Tech – Sektor etwas gedreht. Die Konkurrenz wurde härter, die Budgets wurden gekürzt und die Verunsicherung wuchs. Um die Jahrtausendwende erlebten sie dann passend den Aufschwung des E-Learnings. Wie jeder Trend schien auch dieser eine Menge Sinn zu machen. Warum nicht einfach alle Inhalte online stellen? Aufpeppen mit interaktiven Multimedia-Inhalten, und schon hat man eine kostengünstige Schulung.
Leider hatte sich aber nur der Kanal geändert.

Wenn Teilnehmer von E-Learning-Fortbildungen ehrlich sind, werden sie Ihnen sagen, dass sie das einfach nur „hinter sich bringen“ und „die richtige Antwort finden“ müssen, oder sie sagen sogar: „was für eine Zeitverschwendung“.

Die große Mehrheit der Führungskräfte aller Ebenen sind praktische, bodenständige Menschen, die wirklich die bestmögliche Arbeit leisten wollen. Die meisten von ihnen vermuten jedoch, dass das Sitzen in einem „Klassenzimmer“, das Anhören einer Vorlesung oder das Auswählen von Multiple-Choice-Antworten in einem E-Learning-Modul ihnen bei ihrer Arbeit nicht geholfen hat.

Ich würde sagen, dass eine große Anzahl von Menschen in der Lern- und Entwicklungsbranche all dies tatsächlich weiß. Sicher, es gibt immer noch einige, die den Kopf in den Sand stecken, aber die Mehrheit weiß, dass E-Learning und Vorträge in der Führungskräfte-Entwicklung nicht funktionieren.

In den letzten Jahren ist diese Erkenntnis immer mehr durchgedrungen… und sie wurde in einer Philosophie für Lernen und Entwicklung formuliert, die viele als 70:20:10 kennen. Die Idee macht Sinn:

  • 70 % dessen, was wir für unsere Arbeit brauchen, lernen wir informell, am Arbeitsplatz, durch Herausforderungen, Problemlösungen, Reflexion etc.

  • 20 % durch den Austausch mit Kollegen am Arbeitsplatz, durch Feedback erhalten und geben, Austausch in Netzwerken

  • 10 % durch formelle Unterrichts- oder E-Learning-Programme, Workshops

Natürlich ist dies nur ein Modell und es gibt viele Varianten davon. Überlegen Sie jedoch, wie Sie gelernt haben, das zu tun, was Sie jetzt tun: War es am Arbeitsplatz? War es bei der ein- oder zweitägigen Schulung? Sicherlich war das hilfreich, aber Sie haben durch Erfahrungen, Versuch und Irrtum, Gespräche mit Kollegen weit mehr gelernt. Richtig?

70:20:10 hat, wie Sie sich denken können, bei Personalentwicklern zu großen Umwälzungen geführt: wenn das, womit diese 100% Ihrer Zeit verbracht haben (Präsenzseminare und E-Learning entwickeln), plötzlich nur noch 10% ausmachen soll, was sollen sie dann mit den anderen 90% anfangen? Aber es hat auch zu einem äußerst produktiven Wandel in der Mentalität der Menschen im Bereich Lernen und Entwicklung geführt.

Natürlich ist das alles nicht neu. So ziemlich jeder, der in der Erwachsenenbildung tätig ist, hat so etwas schon immer gesagt.
Auch Phil LeNir wollte seine Kollegen weiterbilden und ihnen für ihre Managementaufgaben effektive Hilfestellungen geben . Er wollte aber etwas, das funktioniert. Er schilderte Prof. Henry Mintzberg, der damals schon wichtige Management-Bücher geschrieben hatte, seine Fragen.

Sie entwickelten zusammen die Gesprächsleitfäden, die heute CoachingOurselves ausmachen.
Das Konzept jedes Leitfadens / jedes Moduls ist:

  • Reflexion über erlebte Ereignisse, Erfahrungen
  • theoretischer Input
  • gemeinsames Gespräch, welche Bedeutung der Input für die eigene berufliche Realität hat, welchen Sinn das alles für die eigene Organisation macht
  • Überlegung, wie die Umsetzung erfolgen kann.

Ein weitsichtiger Blogger, Harold Jarche, sagte: „Arbeit ist Lernen und Lernen ist Arbeit“.

Henry Mintzberg drückt es so aus: Es würde nie jemand auf die Idee kommen, das Schwimmen im Klassenzimmer zu lehren!

Führungskräfteentwicklung mit CoachingOurselves entwickelt Ihre Führungskräfte wirklich weiter und Ihr Unternehmen gleich mit!

Vernetzen Sie Ihre Führungskräfte enger!
Entwickeln Sie sie mit den CoachingOurselves Modulen!
Die 90-Minuten-Gesprächsleitfäden regen dazu an, offene und ehrliche Gespräche zu führen und neugierig auf die Ansichten und Erfahrungen der Kollegen zu werden.

So werden Ihre Führungskräfte wirklich bessere Führungskräfte.
Sie werden untereinander und mit den Mitarbeitern bessere Beziehungen, bessere Netzwerke und mehr Vertrauen aufbauen.
Ihre Organisation wird flexibler und agiler.
Und sie wird in Stress- und Krisenzeiten widerstandsfähiger werden.

Sprechen Sie mich an, um mehr zu erfahren!

mail@uta-steinweg.com

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Die zunehmende Beliebtheit von Peer-Learning

Warren Cohen, Vice-President CoachingOurselves, schreibt:
Als CoachingOurselves vor 15 Jahren gegründet wurde, waren wir ein einzigartiges Unternehmen auf dem Markt. Jahrelang haben wir viel Zeit und Mühe damit verbracht, Menschen aufzuklären und die Vorteile des sozialen Lernens von Gleichgestellten am Arbeitsplatz zu erklären. Glücklicherweise haben die Unternehmen jetzt verstanden, dass das Lernen unter Gleichgesinnten den Kinderschuhen entwachsen ist.

Ein kürzlich in Harvard Business Review (HBR) erschienener Artikel von Groysberg und Halperin mit dem Titel „How to Get the Most out of Peer Support Groups“ (Wie man das Beste aus Peer-Support-Gruppen herausholt) untersucht die zunehmende Beliebtheit des Peer-Lernens und beschreibt bewährte Verfahren und Stärken. Phil LeNir, Mitbegründer von CoachingOurselves, wurde für diesen Artikel interviewt, ebenso wie unser langjähriger Kontakt, Professor Kentaro Iijima, der CoachingOurselves schon früh mit großem Erfolg bei den Fujitsu Social Laboratories in Japan eingesetzt hat.

Was macht Peer Learning (in diesem Artikel als „Foren“ bezeichnet) so überzeugend? Ausführliche Befragungen von Teilnehmern und Führungskräften durch Groysberg und Halperin sowie die Analyse von Forumsmaterial beleuchten die Schlüsselfaktoren für erfolgreiche Peer-Foren. Dazu gehört eine kleine Gruppe von Teilnehmern, die sich zu regelmäßigen, reflektierenden Gesprächen trifft. Die Gesprächsstruktur muss sorgfältig festgelegt werden, um Tiefe zu gewährleisten, mehrere Perspektiven zu fördern und Einsichten zu provozieren.

Der Artikel fasst die verschiedenen Arten von Peer-Foren, die Anbieter und die besten Praktiken sehr gut zusammen. Wenn Sie noch unsicher sind, welche Auswirkungen Peer-Foren/Lernen haben können, lesen Sie den HBR-Artikel hier.

Informationen über CoachingOurselves in Deutschland erhalten Sie hier. Ich stelle Ihnen gerne dieses effektive Element der Führungskräfteentwicklung vor!
Sprechen Sie mich an!

Uta Steinweg
Führungskräfteentwicklung & Coaching
uta-steinweg.com 
mail@uta-steinweg.com

 

Unruhe im Unternehmen?

  • Spüren Sie als Geschäftsführer*in oder Personalleiter*in im Produktionsunternehmen eine gewisse Unruhe im Unternehmen?

  • Spüren Sie, wie Ihre Mitarbeiter, die vor Ort arbeiten müssen, mit Groll über die denken, die im Home-Office arbeiten „dürfen“?

  • Spüren Sie, wie sich allmählich zwei Lager, eine Zwei-Klassengesellschaft im Unternehmen entwickeln?

Wobei es ja im „Lager“ der Mitarbeiter im Home-Office ebenfalls zwei Gruppen gibt: die privilegierten, deren Wohnverhältnisse es problemlos zulassen, von zuhause zu arbeiten und die weniger privilegierten, oft Alleinerziehende und Frauen, denen arbeiten im Home-Office zusätzlich Stress bereitet.

Über das Home-Office wird viel geredet. Nicht nur im Unternehmen, auch in der Öffentlichkeit. Die Regierung plant ein Gesetz zur Förderung und Erleichterung mobiler Arbeit, die positiven Effekte für die Umwelt werden gelobt und die Mitarbeiter im Home-Office freuen sich über eingesparte Wegezeiten.

Wir alle wissen, dass arbeiten im Home-Office uns auch in Zukunft begleiten wird. Deshalb  müssen wir jetzt dafür sorgen, dass sich nicht nur Mitarbeiter im Home-Office, sondern alle Mitarbeiter wieder gesehen fühlen und dass alle Mitarbeiter wieder gemeinsam „an einem Strang ziehen“.

Denn wenn im Unternehmen ständig über Home-Office geredet wird, wenn der Einsatz des Arbeitgebers für eine Gruppe deutlich überwiegt und wenn andere Beschäftigte sich konstant missachtet fühlen, könnte die Leistung der Beschäftigten, die sich unfair behandelt fühlen, nachlassen. Dies zieht wirtschaftliche Folgen nach sich …

Unternehmen haben jetzt die Chance, die sich verändernde Arbeitswelt, „New Work“, zu formen!

Unternehmensleitungen, die reflektiert diese neue Arbeitswelt gestalten, müssen sich und allen Führungskräften verschiedene Punkte klar machen:

Ein immer noch oft unterschätztes Problem ist die Kommunikation im Unternehmen.

Ja, beim viel zitierten Gespräch in der Kaffeeküche wurden viele berufliche Fragen geklärt und viele persönliche Unstimmigkeiten ausgeräumt. Kollegen im Home-Office klagen über mangelnde Kommunikation genauso wie Mitarbeiter im Betrieb, die ihre Ansprechpartner nicht auf dem Gang treffen. Schaffen Sie Raum für solche Gespräche durch hybrides Arbeiten, durch zusätzliche Zeit bei Online-Meetings!

Werden Sie kreativ und binden Sie alle Mitarbeiter in die Suche nach neuen Arbeitsmodellen mit ein!

Überlegen Sie gemeinsam, wo Sie für Mitarbeiter mehr Flexibilität schaffen können. In der Produktion können Arbeitsgruppen selbstorganisiert arbeiten. Sie können gemeinsam regeln, wer wann arbeitet, wer regelmäßig länger arbeitet, um dann einen freien Tag zusätzlich zu haben oder an bestimmten Tagen mit den Kindern zum Schwimmen zu gehen.

Mitarbeiter im Labor können vor Ort Prüfungen oder Tests durchführen und im Home-Office die entsprechenden Berichte schreiben.

Mitarbeiter, die vor Ort arbeiten müssen, kann das Unternehmen zusätzliche Benefits anbieten wie Firmentickets für den ÖPNV, attraktivere Pausenräume und Verpflegung.

Auch Mitarbeiter im Home-Office haben teilweise Nachteile!

Es soll immer noch Führungskräfte geben, die der Überzeugung sind, dass „zuhause“ nicht richtig gearbeitet wird! Achten Sie im Unternehmen darauf, dass Sie ergebnisorientiert denken und vertrauensvoll zusammenarbeiten und nicht im Stil der Stechuhr der 60ger Jahre! Unterstützen Sie vertrauensvolle Zusammenarbeit durch regelmäßige persönliche Treffen, auch abteilungsübergreifend!

Achten Sie bewusst darauf, dass niemand dem kognitiven Phänomen erliegt, bei dem Führungskräfte die Mitarbeitenden vor Ort als produktiver, motivierter, zuverlässiger und ehrgeiziger wahrnehmen als die Kollegen im Home-Office (Proximity Bias). Das führt unbewusst zu einer ungerechten Bevorzugung derjenigen, die im Büro arbeiten – sichtbar wird es in Aufstiegschancen, Aufgabenverteilungen und Gehalt.

Die Arbeit im Home-Office wird Teil unserer Arbeitswelt bleiben. Sie ist jedoch nur für einen Teil der Beschäftigten machbar. Für alle Menschen im Unternehmen muss in Zukunft gewährleistet sein, dass sie gleichermaßen gesehen werden und dass der Umgang miteinander respektvoll und fair ist. Das ist die Voraussetzung dafür, dass alle auf das gemeinsame Ziel hinarbeiten!

Gerne stehe ich für Fragen zur Verfügung!

Uta Steinweg
Führungskräfteentwicklung & Coaching
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Die Pandemie erfindet sich immer wieder neu – geht Ihnen und Ihren Mitarbeitern die Puste aus?

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Wie Sie gut für sich und andere sorgen können.

Den meisten Menschen, die an Management und Führung denken, wird nicht unbedingt als erstes der Begriff „Fürsorge“ einfallen. Selbst-Fürsorge ist eine zentrale und wichtige Fähigkeit von Führungskräften. Sie ist die Basis dafür, dass Führungskräfte für andere sorgen und sie dabei unterstützen können, Krisen zu meistern – sei es zuhause, am Arbeitsplatz oder in anderen Gemeinschaften.

Beverly Patwell, eine erfahrene Führungskraft, Dozentin, Autorin und Coach, hat über 700 Führungskräfte nach ihren Erfahrungen in der Pandemie befragt. Sie wollte wissen, wie sie es schaffen, für sich und andere zu sorgen,

  • wenn sie sich selbst von anderen abgeschnitten fühlen,
  • wenn sie das Gefühl haben „auf Reserve zu fahren“,
  • wenn in ihrem Leben die gewohnten Routinen fehlen und alles unorganisiert zu sein scheint.

Patwell hat aus den Antworten das CARE-Modell entwickelt (Connect, Adapt, Routinize, Exercise) und auch das neue Modul für CoachingOurselves. Das Modul lädt die Teilnehmer ein, ehrlich zu prüfen, was sie schon gut machen und was sie verbessern können, um für sich selbst und anderen zu sorgen. Buchen Sie das neue Modul und entwickeln oder erhalten Sie die notwendige Resilienz für Sie selbst und bei anderen!

  • Nehmen Sie sich Zeit um, allein oder mit Ihren Kollegen, Ihre Routinen und Prozesse zu überdenken.
  • Finden Sie heraus, wo Sie schon das Richtige tun und worauf Sie sich noch mehr fokussieren wollen.
  • Besprechen Sie, wodurch Sie sich gegenseitig unterstützen können.

Eine gemeinsam gut entwickelte Resilienz schützt alle Ihre Mitarbeiter auch besser vor Burnout! Forscher kamen durch eine breit angelegte Studie zu folgendem erstaunlichen Ergebnis: Je höher eine Führungskraft in der Hierarchie steht, desto geringer ist die Wahrscheinlichkeit, dass sie einen Burnout erleidet. (Kühne Logistics University (KLU)). Die Forscher untersuchten weiter den Zusammenhang zwischen der Karrierestufe von Managerinnen und Managern und der Burnout-Gefahr.

Niels Van Quaquebeke, einer der Studienautoren, erklärt: „Vereinfacht ausgedrückt besitzen Menschen in Führungspositionen mehr Kontrolle, zum Beispiel über die Gestaltung der eigenen Aufgaben oder über die Menschen, mit denen sie zusammenarbeiten. Dieses Gefühl, die Dinge im Griff zu haben, schützt vor mentalen Belastungen wie Stress, Angst oder, wie unsere Studie nun zeigt, auch Burnout.“ Die Burnout-Gefahr könnte also auch auf den unteren Ebenen gesenkt werden, wenn jene Faktoren, die sich bei den höheren Ebenen positiv auswirken, gefördert werden. So werde die Selbstwirksamkeit etwa durch eine positive Fehlerkultur, Resilienztrainings und gute Vorbilder im eigenen Unternehmen gestärkt. (1)

Sprechen Sie mich an, um das wichtige Thema Resilienz in Ihrem Unternehmen, Ihrer Abteilung offen zu besprechen. Sie entwickeln dadurch nicht nur Ihre und die Resilienz Ihrer Mitarbeiter, Sie entwickeln auch die Hoffnung, dass Krisen und Veränderungen bewältigt werden und positive Effekte haben können! (2)

Mit dem neuen CoachingOurselves Modul „RESILIENZ AUFBAUEN“ führe ich Sie durch den wichtigen Reflektions- und Ausbildungsprozess. Sprechen Sie mich an!

Uta Steinweg
Führungskräfteentwicklung & Coaching

uta-steinweg.com 
mail (at) uta-steinweg.com

(1)  https://www.the-klu.org/faculty-research/faculty/resident-faculty/niels-van-quaquebeke/publications/

(2)   https://coachingourselves.com/modules-by-title/   „Resilienz aufbauen“, „Hoffnung bei der Arbeit“

 

 

Ist Ihre Unternehmenskultur ein Opfer des mobilen Arbeitens? – Wie Sie sie jetzt retten und an die Gegebenheiten anpassen

Es hat sich gezeigt, dass sich ArbeitnehmerInnen gut an das Arbeiten im Homeoffice angepasst haben. Sie sehen die gewonnene Flexibilität als großen Vorteil. Das mobile Arbeiten wird in Zukunft ein fester Bestandteil unserer Arbeitswelt bleiben.

Es gibt jedoch nicht nur Gewinner unter den MitarbeiterInnen im Homeoffice.

Viele Berufseinsteiger, die über online-Interviews eingestellt wurden, vom Zulieferer-Dienst ihren Rechner ausgehändigt bekamen und online dann im Unternehmen begrüßt wurden, erleben eine starke Isolierung und sind zunehmend belastet. Auch viele Frauen sehen sich höherer Arbeits-Belastung ausgesetzt. Andere MitarbeiterInnen im Homeoffice sind zwar mit der Kommunikation in der eigenen Arbeitsgruppe zufrieden, beklagen aber, dass weitere Kontakte schwer aufrecht zu halten sind.

Das berühmte Gespräch in der Kaffeeküche und vor allem das soziale Lernen, also das Lernen voneinander am Arbeitsplatz, fehlen!

Wenn das soziale Miteinander fehlt, schlägt sich das oft in einer Verschlechterung des Wohlbefindens und der Motivation einzelner nieder. Eine Entfremdung innerhalb des Unternehmens und Silobildung können die Folgen sein – eine Entwicklung, die dem sog. New Work diametral entgegen steht, das auf flexibles und vernetztes Arbeiten setzt.

Die Unternehmenskultur, die sich ja zum wesentlichen Teil in Kommunikation und Interaktion ausdrückt, ist in vielen Organisationen durch die Arbeit im Homeoffice stark geschwächt.

Ist Ihre Unternehmenskultur ein Opfer des mobilen Arbeitens?

Um die Unternehmenskultur auf die neuen Herausforderungen auszurichten, genügt es nicht, ein paar coole Events zu organisieren – sofern die überhaupt möglich sind! Es genügt auch nicht, Online-Kommunikationsseminare für alle verpflichtend zu machen, bei denen jeder wieder einsam vor seinem Gerät sitzt.

Führungskräfte müssen jetzt dringend genau hinsehen, ob eine Schwächung der Kultur in ihrem Unternehmen stattfindet und was genau die Ursachen dafür sind.

Dafür braucht es Selbstreflexion und Zeit.

Die letzten Monate haben unsere Entwicklung hin zu einem „neuen Arbeiten“ rasant beschleunigt. Wer es jetzt schafft, durch eine angepasste, neu gedachte Unternehmenskultur den Zusammenhalt im Unternehmen zu stärken, wird auch in Zukunft bestehen.

Denn er wird gute Mitarbeiter anziehen und binden können.

Unternehmen, die erfolgreich sein wollen, brauchen in der Personalentwicklung ein offenes Mindset, um die Entwicklung der Mitarbeiter durch individuelle Angebote zu fördern. Ein einfaches weiter so wird bestimmt nicht weiterführen!

Erforschen Sie im Austausch mit den MitarbeiterInnen, was wichtige Eckpfeiler ihrer Unternehmenskultur sind – im Umgang miteinander, mit ihren Kunden, mit Ressourcen. Stärken Sie sich als Führungskräfte und ihre MitarbeiterInnen in der persönlichen Entwicklung um das Unternehmen zu entwickeln.

Sprechen Sie mich jetzt an, ich unterstütze Sie methodisch und praktisch bei der Entwicklung Ihrer Unternehmenskultur und Ihrer MitarbeiterInnen.

Wir ermitteln die Stellschrauben, die in Ihrer Organisation Kultur ausmachen und überlegen, wie Sie im “Wind des Wandels“ bestehen können.

Handeln Sie jetzt – denn sonst werden Sie sich nächstes Jahr um diese Zeit wünschen, Sie hätten jetzt begonnen 😉

Viele Grüße

Uta Steinweg

mail@uta-steinweg.com

Warum Sie Ihre mittleren Führungskräfte wertschätzen sollten.

Aus meinen Coachings in den vergangenen 15 Jahren weiß ich, dass Führungskräfte der mittleren Führungsebene oft das Gefühl haben, zwischen den Anforderungen der Geschäftsleitung und den persönlichen Bedürfnissen der eigenen Mitarbeiter zerrieben zu werden. Sie arbeiten mit engen Vorgaben und begrenzten Ressourcen und versuchen die Interessen des Unternehmens und die Fähigkeiten und das Wohlbefinden der Mitarbeiter miteinander in Einklang zu bringen.

Die mittlere Führungsebene, also Führungskräfte, die ein oder zwei Hierarchiestufen unter der Geschäftsführung angesiedelt sind und direkt Fachkräfte und Mitarbeiter führen, leisten wertvolle Beiträge – besonders bei der Realisierung von Veränderungen. Kurioserweise wird von Beratern oft vor diesen Führungskräften gewarnt. Sie seien angeblich ein Bollwerk gegen Veränderungen und wenig flexibel und kreativ …

Dabei ist das Gegenteil der Fall!

  • Mittlere Führungskräfte haben häufig unternehmerische Ideen.

  • Sie können jene informellen Netze in ihrem Unternehmen nutzen, die substanzielle, nachhaltige Veränderungen erst ermöglichen.

  • Und sie sind empfänglich für Stimmungen der Mitarbeiter und deren emotionale Bedürfnisse und können so dafür sorgen, dass die Bemühungen um einen Wandel vorankommen.

  • Sie können mit der Spannung zwischen Kontinuität und Veränderung fertig werden.

Mittlere Führungskräfte übernehmen vier wichtige Schlüsselrollen im Unternehmen:

1. Die Rolle als Unternehmer im Unternehmen

Führungskräfte der mittleren Führungsebene sind dicht dran am Alltagsgeschäft, den Kunden und den ausführenden Mitarbeitern und sie wissen besser als sonst jemand, wo die Probleme liegen. Aber sie sind auch weit genug davon entfernt, um das „Große Ganze“ zu sehen, neue Problemlösungsmöglichkeiten zu entdecken und Wachstumsideen anzustoßen.

In der Regel ist die Zusammensetzung der Führungskräfte auf der mittleren Führungsebene heterogener als die der oberen oder obersten Führungsebene, hinsichtlich Berufserfahrung, Herkunft, Geschlecht und ethnischem Hintergrund. Dies ist ein fruchtbarer Boden für kreative Ideen des Wachsens und der Veränderung.

2. Die Rolle als Kommunikator

Die Führungskräfte auf der mittleren Führungsebene sind oft wichtige Multiplikatoren. Wenn es darum geht die Mitarbeiter einzubinden und mitzunehmen in die Richtung, in die sich das Unternehmen entwickeln soll, verfügen sie in der Regel über die besten persönlichen Verbindungen zur Belegschaft. Sie wissen, wer über was Bescheid weiß und wie man Vorhaben am besten umsetzen kann; sie haben informelle Netzwerke, die ihnen Einfluss verleihen. Die Netzwerke der mittleren Führungskräfte sind meist sehr wirkungsvoll, da sie sich oft im Unternehmen hochgearbeitet haben und länger im Unternehmen sind als obere Führungskräfte.

Führungskräfte der mittleren Führungsebene wissen am besten, welche Gruppen oder Personen eingebunden werden müssen, und wie Botschaften für unterschiedliche Empfängergruppen am besten zu übermitteln sind. Wenn sie von einem Vorhaben überzeugt sind, dann gelingt es ihnen, andere im Unternehmen, auch und vor allem die zweifelnden oder misstrauischen Mitarbeiter, auf subtile und nicht bedrohliche Art und Weise mitzunehmen. Sie besitzen die kulturellen Dolmetscherfähigkeiten, um eine notwendige Veränderung zu „verkaufen“ und die Botschaften für den Einzelnen überzeugend werden zu lassen.

3. Die Rolle als Therapeut

Menschen sind häufig beunruhigt, wenn Veränderungen stattfinden; Unsicherheit kann zum Absinken der Arbeitsmoral führen und Ängste hervorrufen, die schließlich zum absoluten Stillstand führen können.

Führungskräfte auf der mittleren Führungsebene können durch eine Vielzahl von Maßnahmen auf das Wohlbefinden der Mitarbeiter eingehen und psychologische Sicherheit im Arbeitsumfeld schaffen. Sie kennen die Menschen in ihrem Umfeld und sie können direkt und persönlich mit ihnen sprechen – ohne verschwommene und ausweichende Sprache.

Ein Mitarbeiter fragt sich möglicherweise, ob eine neue Ausrichtung des Unternehmens wirklich in die richtige Richtung führt; ein anderer mag beunruhigt sein, weil er oder sie durch eine Veränderung Nachteile im täglichen Arbeitsalltag für sich selbst befürchtet. Die Führungskraft auf der mittleren Führungsebene nimmt sich in der Regel dieser Anliegen an.

4. Die Rolle als Drahtseil-Artist

Führungskräfte auf der mittleren Führungsebene vollführen in der Regel den Drahtseilakt zwischen Kontinuität, d.h. das Alltagsgeschäft am Laufen halten, und Veränderung, d.h. das Neue wagen. Sie empfinden sich als Problemlöser, die auch mal gerne die Ärmel hochkrempeln und die dafür sorgen, dass im Tagesgeschäft alles rund läuft.

Eine besondere Herausforderung in vielen Unternehmen ist es, auf der einen Seite wichtige Werte, Fähigkeiten und Motivation aufrecht zu erhalten, aber auf der anderen Seite gleichzeitig dafür zu sorgen, dass Veränderungen realisiert werden können. Führungskräfte auf der mittleren Führungsebene haben ein sehr gutes Verständnis für die wirklich wichtigen Werte und Kernkompetenzen im Unternehmen. Meist ist das so, weil Führungskräfte auf der mittleren Führungsebene über ein besonders hohes Maß an Loyalität verfügen.

 

Natürlich ist nicht jede mittlere Führungskraft in jeder Organisation ein Muster an unternehmerischer Vitalität und Energie. Firmenchefs, die jedoch übersehen, welche Rolle die mittleren Führungskräfte spielen, verringern ihre Aussichten, Veränderungen zu erreichen, beträchtlich. Tatsächlich können mittlere Führungskräfte die wirkungsvollsten Verbündeten der Geschäftsführung sein, wenn es um Veränderungen geht.

Vielleicht werden Sie jetzt den Kopf schütteln und denken: „Bei uns haben diese Führungskräfte nicht den Ehrgeiz und auch nicht den Überblick, Veränderungen zu initiieren und durchzusetzen. Das können wir in der Geschäftsleitung nicht erwarten.“ Damit mögen Sie durchaus Recht haben. Nur, das liegt dann höchst wahrscheinlich nicht an Ihren Leuten, sondern eher an Ihnen selbst. Manche Geschäftsleitungen versäumen es, den Führungskräften auf der mittleren Ebene wirklich zuzuhören. Ihre Ideen verpufften, ehe sie überhaupt an die Spitze des Unternehmens gelangten. Ergebnis: es werden keine Vorschläge mehr gemacht und zudem wird die mittlere Führungsebene zusehends demotivierter!

Ein Firmenchef, der sich die Mühe macht, die einflussreichsten mittleren Führungskräfte in einer Organisation zu entdecken, zu respektieren und fair mit ihnen umzugehen, wird treue Verbündete gewinnen – und die Chancen verbessern, schwierige, aber notwendige organisatorische Veränderungen herbeizuführen.

Wie erkennen Sie effektive mittlere Manager?

Sie sollten im Unternehmen auf mittlere Führungskräfte achten, die folgende Qualitäten aufweisen:

Halten Sie Ausschau nach konstruktiven Kritikern. Sie brauchen als Geschäftsführung Leute, die konstruktiv Kritik üben können, anders als jene eingefleischten Neinsager oder Verfechter des Status quo. Die einen sind von den anderen einfach zu unterscheiden. Neinsager finden ständig Gründe, warum eine vorgeschlagene Veränderung zu nichts führen wird, aber nur selten, wenn überhaupt, können sie einen Gegenvorschlag vorbringen und mit Argumenten untermauern. Ganz im Gegensatz dazu sagen konstruktive Kritiker: „Mir gefällt Ihr Veränderungsvorschlag nicht, und zwar aus folgenden Gründen… Lassen Sie mich etwas anregen, mit dem Sie dieselben Ergebnisse erreichen können, jedoch um einiges müheloser.“

Halten Sie Ausschau nach Leuten mit informeller Macht. Der Einfluss solcher Führungskräfte reicht weit über ihren offiziellen Kompetenzbereich hinaus; das sind Leute, deren Rat und Unterstützung von allen in ihrem Umfeld hochgeschätzt werden. Sie haben sich innerhalb der Organisation einen großen Rückhalt aufgebaut, bilden den Mittelpunkt eines großen informellen Netzes. Sie können gute Botschafter von Veränderungen werden.

Achten Sie darauf, mittlere Führungskräfte wertzuschätzen und auch weiterzubilden! Mit diesen Führungskräften an Ihrer Seite haben Sie die Kraft, Ihr Unternehmen, Ihre Organisation stetig zu entwickeln!

Sprechen Sie mich gerne an!

Uta Steinweg

mail@uta-steinweg.com

Literatur:

Harvard Businessmanager, 2002    Quy Nguyen Huy
CoachingOurselves Modul, In Praise of the Middle Management