Autor: chst

Viele von uns sind Opfer der berühmten Silvester-Vorsätze oder vieler anderer Vorsätze, die wir aus vernünftigen Gründen gefasst haben – aber nie umsetzen konnten: ob wir uns ein selbstbewussteres Auftreten, ein entspanntes Abschalten nach Feierabend, das Erlernen einer Fremdsprache oder mehr eigene Freiräume vornehmen – kaum treten Widerstände auf, rutscht man wieder in alte, ungünstige Verhaltensmuster ab.

Dass wir diese Vorsätze fallen gelassen haben ist nicht erfreulich, aber noch schlimmer ist, dass wir auch noch permanent deshalb ein schlechtes Gewissen mit uns herumschleppen. Wie können wir erreichen, dass wir endlich umsetzen, was wir uns  – vernünftigerweise  – vornehmen?

Das Zürcher Ressourcen Modell ZRM® ist eine neue Selbstmanagementmethode mit der sich eigenes Wunschverhalten auch gegen Widerstände erfolgreich erreichen lässt. Wenn auch Disziplin und Zwang nicht weiterhelfen dann kann die ZRM®-Trainingsmethode zum Ziel führen. Sie ermöglicht durch die Umsetzung neuester neurobiologischer Erkenntnisse zu menschlichem Lernen auf praktikable Weise im Alltag die Umsetzung. Das ZRM® wurde von Dr. Maja Storch und Dr. Frank Krause an der Universität Zürich entwickelt und wird laufend durch wissenschaftliche Begleitung auf seine nachhaltige Wirkung überprüft. Neben kognitiv-verstandesmäßigen Aspekten nehmen im Training emotionale und physiologisch-körperliche Aspekte eine zentrale Stellung ein. Durch eine abwechslungsreiche Folge von systemischen Analysen, Coaching, theoretischen Impulsen sowie interaktiven Selbsthilfetechniken entwickeln und erweitern die Teilnehmenden von ZRM®-Coachings ihre Selbstmanagementkompetenzen. Dies ermöglicht eigene Ziele und Handlungen so zu gestalten, dass der gesamte Organismus in all seinen Dimensionen den Selbststeuerungsprozess, häufig sogar lustvoll, unterstützt und mitträgt. Erfolgreich angewandt wird ZRM® im Wirtschafts-, Gesundheits- und Sozialbereich sowie im Spitzensport.

Das Zürcher Ressourcen-Modell stellt die Motivation in den Fokus: Mit guten Gefühlen und echter, von innen kommender Motivation lassen sich Ziele auch ohne Mühsal erreichen. An das Märchen vom inneren Schweinehund braucht niemand mehr glauben!

Das ZRM®-Modell basiert auf der PSI-Theorie.

Mit der Theorie der Persönlichkeits-System-Interaktion (PSI-Theorie) hat Prof. Dr. Julius Kuhl eine umfassende Persönlichkeitstheorie geschaffen, die alle aktuellen Erkenntnisse der Hirnforschung und der Persönlichkeits-Psychologie integriert.

Mit dem Testsystem der PSI-Diagnostik können auf einfache Weise die einzelnen Elemente der Persönlichkeit und ihr Zusammenspiel erfasst und abgebildet werden. Wer seine motivationalen Ressourcen und Potentiale kennt, kann diese weiter ausbauen. Um in einer immer komplexer werdenden Welt erfolgreich zu handeln und ein gelingendes Leben zu führen, ist es aber auch unerlässlich, Ursachen von Krisen zu eruieren und Klarheit über Veränderungswünsche zu gewinnen. Was Menschen bisher als Schwäche gesehen haben, ist oft eine grandiose Stärke, die es richtig einzusetzen gilt. Wer seine Persönlichkeit lebt und seine eigenen Ressourcen kennt, wird zum Unikat.

Die Theorie der Persönlichkeits-System-Interaktionen (PSI-Theorie) ist die derzeit wohl umfassendste Persönlichkeitstheorie. Julius Kuhl, ihr Begründer, ist Inhaber des Lehrstuhls für Differentielle Psychologie und Persönlichkeitsforschung an der Universität Osnabrück. Entgegen dem in der Persönlichkeitspsychologie und -forschung vorherrschenden Mainstream– der geprägt ist von der Suche nach immer kleineren Facetten dessen, was Persönlichkeit angeblich ausmacht – hat Julius Kuhl sein ganzes Schaffen und Forschen darauf verwendet, unterschiedliche motivationale, volitionale, kognitive, entwicklungs- und persönlichkeitspsychologische Theorien, Forschungsthemen und theoretische Perspektiven in eine umfassende Systematik zu integrieren.

Ein solches systemtheoretisches Verständnis von Persönlichkeit erlaubt die wissenschaftliche Erforschung von so komplexen kognitiven, affektiven und motivationalen Prozessen wie die Umsetzung von Vorsätzen (Willensbahnung) oder die Integration neuer Erfahrungen in die gesamte Lebenserfahrung (Selbstentwicklung).

Nutzen Sie die Erkenntnisse der neuesten Forschung für sich!

Uta Steinweg
mail@uta-steinweg.com

Jemand der sich selbständig macht, durchläuft während der Entwicklung seines Unternehmens verschiedene Phasen. Im besten Fall wächst er mit seinem Unternehmen.

Als Fachkraft gründet er sein Unternehmen und managt (organisiert) auch alle Abläufe: Einkauf, Produktion, Verkauf, Büro …. Er arbeitet im Unternehmen.

Hat er Erfolg, wächst sein Unternehmen. Entweder er wächst mit dem Unternehmen, d.h. er entwickelt sich – oder er verzettelt sich und geht unter.

Wenn er weiterhin Erfolg haben will, muss er das „im Unternehmen“ arbeiten seinen Mitarbeitern und Führungskräften überlassen und selbst „am Unternehmen“ arbeiten.

Das bedeutet dann, seine Aufgabenbereiche sind:

• Festlegung der Werte für das Unternehmen und das permanente Präsent-Halten und Vorleben dieser Werte
• Die Entwicklung und Weiterentwicklung der Strategie des Unternehmens
• Regelmäßige Überprüfung der Strategie: passt sie noch?
• Das Unternehmen effektiv halten: was ist unproduktiv geworden, welche Produkte, welche Prozesse machen keinen Sinn mehr?
• Kontrolle der Umsetzung: wird die Planung eingehalten, die Planzahlen, die Etappenziele?
  wenn ja: feiern! Wenn nein: Hindernisse beseitigen!
• Der Blick nach außen: wie gewinne ich die richtigen Mitarbeiter, Kapitalgeber, die Öffentlichkeit?
• Weiterentwicklung der eigenen Persönlichkeit – leider oft vergessen!
  Wie habe ich mein 5-Mitarbeiter-Unternehmen geführt und wie will ich jetzt 50 oder mehr Mitarbeiter führen? Wie muss / kann ich mich entwickeln?
• Und dann: wie und wem kann er das Unternehmen übergeben?
• Wer wird sein Nachfolger sein und wie kann er ihn vorbereiten und sich langsam aber permanent herausziehen?

Wie kann er also sein Unternehmen so fit machen, dass es ohne ihn funktioniert – dass er den Rahmen festlegt und die Richtung vorgibt? Und dass er die Zeit habt, darüber nachzudenken?

Sprechen Sie mich an und ich unterstütze Sie im Coaching dabei, den besten Weg für Sie und Ihr Unternehmen zu finden!

Uta Steinweg
mail@uta-steinweg.com

Wie hat sich berufliches Lernen verändert?

Ja, wir können es schon fast nicht mehr hören, dass sich unsere Welt immer schneller dreht. Und dass das angeblich bedrohlich ist für viele von uns.

Wir Menschen sind jedoch für Veränderungen wirklich toll ausgerüstet, da wir einerseits die Fähigkeit haben, Veränderungen voranzutreiben und uns andererseits auch verändern können. Es kann ja schließlich niemand behaupten, das WWW und die Digitalisierung hätten sich selbst entwickelt. Ebenso kann niemand behaupten, dass wir nicht alle, Jung und Alt, sehr schnell gelernt hätten, uns zu verändern und diese Entwicklungen für uns zu nutzen und in unseren privaten und beruflichen Alltag zu integrieren. Heute können wir uns nicht mehr vorstellen können, wie wir vor 20 oder 25 Jahren unseren Alltag bewältigen konnten ohne digitale Unterstützung.

Alle Bereiche unseres Lebens sind von diesen Veränderungen berührt. Auch die berufliche Weiterbildung. Die Lernkonzepte des vergangenen Jahrhunderts funktionieren nicht mehr. Mitarbeiter für Tage aus den Betrieben zu holen um sie weiterzubilden und sie dann wieder zurück zu schicken, funktioniert nicht mehr. Wir sollten Lernen als Teil der Arbeit sehen. Wir lernen bei der Arbeit für die Arbeit. Interessanterweise war es früher so und ist es noch so in manchen Teilen unseres Ausbildungssystems: eine Lehre ist ein Austausch zwischen Meister und Auszubildendem und ein „Abgucken“ und Ausprobieren – ergänzt durch die Berufsschule.

Es ist seit einiger Zeit eindeutig eine Tendenz festzustellen, vom Seminar zur selbstverantwortlichen Nutzung von Lernressourcen. (vgl. auch Jennings, managerSeminare  03/2018) In Zukunft wird es die Aufgabe der Personalentwicklung sein, Ressourcen bereit zu stellen für eigenverantwortliches Lernen und nicht mehr über die Gestaltung von Kursen und Maßnahmen nachzudenken.

Leider gibt es immer noch Führungskräfte, die Lernen von Schule und Schulung nicht trennen können. Betriebliches Lernen hat nichts mit Schule zu tun! Es hat z. Bsp. damit zu tun,

• anspruchsvolle neue Aufgaben zu lösen,
• die eigene Arbeit zu reflektieren,
• neue Fähigkeiten auszuprobieren und einzuüben,
• Erfahrungen mit Kollegen auszutauschen und zu diskutieren.

Laut C. Jennings ist der Austausch mit Kollegen das mächtigste Lernwerkzeug, das jemals erfunden wurde. (ebd.)

Genau diese Punkte greifen H. Mintzberg, Philip LeNir und ihr hochkarätiges Team auf mit Ihrem „CoachingOurselves“-Konzept.

Mit CoachingOurselves bringen Sie auch die Lernkultur Ihres Unternehmens ins 21. Jahrhundert.

Sprechen Sie mich unbedingt an!

Uta Steinweg

mail@uta-steinweg.com

Spätestens seit den 1960ern wissen wir, dass Lernen nicht eine reine Input / Output-Frage ist. Albert Bandura beschrieb damals Lernen als kognitiven Prozess, der in einem sozialen Umfeld abläuft. Wir lernen am Modell, d.h. wir lernen auch voneinander. Heute nutzen Personalentwickler immer mehr das Lernen im sozialen Umfeld als leistungsfähiges Tool für die Führungskräfte- und Organisationsentwicklung. Lernen im sozialen Umfeld eignet sich ideal für den Erwerb von Softskills und die Verbesserung der Leistung von Organisationen.

Leider gibt es verschieden Missverständnisse, über das Lernen im sozialen Umfeld, die zu uneffektiven Ansätzen geführt haben.

1.     Missverständnis: Lernen im sozialen Umfeld ist wie E-Learning!

Wenn man Gruppen beobachtet, die nach dem CoachingOurselves Konzept arbeiten, könnte man annehmen, dass es fast wie E-Learning aussieht – nur eben ohne Bildschirm.

Der große Unterschied ist, dass E-Learning sich auf die Vermittlung von Inhalten d.h. Fakten fokussiert. Das erwünschte Wissen sind Fakten, die mit Hilfe von pädagogischen Ansätzen zum Lerner transportiert werden. Das ist für Fachwissen durchaus hilfreich. So kann neues Wissen an möglichst viele Mitarbeiter jederzeit und auf bequeme Art und Weise weitergegeben werden.

Beim Lernen von sozialen Kompetenzen bilden sich jedoch neue Einsichten und neues Verständnis durch natürliche soziale Prozesse, meistens Diskussionen. Um das Lernen sozialer Kompetenzen zu fördern werden in Organisationen typischerweise geführte Diskussionsforen oder Chat-Gruppen angeboten. Die Initiatoren hoffen, dass so soziale Kompetenzen erlernt werden und sich in der ganzen Organisation ausbreiten.

Das funktioniert jedoch so nicht! Diskussionsforen oder Chat-Gruppen sind wahrscheinlich das am wenigsten effektive Medium für das Erlernen sozialer Kompetenzen.

Warum das so ist? Nun, Menschen sind wesentlich effektiver in verbalen Diskussionen im Vergleich zu Chats oder Diskussionen via Internet. Während einer verbalen 90-Minuten Diskussion tauschen Teilnehmer etwa 7.500 Worte aus. Um die gleiche Anzahl von Worten in einem Online-Diskussions-Forum auszutauschen müsste mehrere Stunden gechattet werden. Aber nicht nur die Quantität ist weniger – auch die Qualität. Der intensive Austausch von Argumenten und das Entstehen neuer Erkenntnisse finden kaum bei Online-Diskussionen statt.

Das Erlenen sozialer Kompetenzen ist ein menschlicher Prozess, der am besten durch verbale Diskussionen erreicht werden kann, ganz persönlich, mit Emotion, übertragen durch Stimme, Körpersprache und Worte. Das passiert im direkten Kontakt oder auch über Video-Konferenzen.

2.     Missverständnis: Die Gruppengröße ist beim Lernen sozialer Kompetenzen nicht wichtig!

Lernen im sozialen Feld braucht mindestens zwei Teilnehmer in der Gruppe. Stimmt. Aber gibt es auch eine Obergrenze der Teilnehmerzahl? Wir haben schon erlebt, dass es Gruppen mit 8 oder 10 Teilnehmern gab. Und anfangs dachten viele, dass mit der Zahl der Teilnehmer die Zahl der Perspektiven ja ebenfalls steigt und damit auch der Lerneffekt.

Das funktioniert jedoch so nicht! Bei mehreren Teilnehmern ist die Zahl der Perspektiven größer, aber der Lerneffekt ist kleiner als in kleinen Gruppen!

Das Lernen sozialer Kompetenzen ist am effektivsten, wenn die Teilnehmer durch Reflexion und Dialog lernen und dies hauptsächlich mit Bezug zu ihren eigenen Erfahrungen! Mit anderen Worten: je mehr Zeit jeder Teilnehmer hat, seine eigenen Erfahrungen zu teilen und mitzuteilen, umso mehr lernt er! Große Gruppen bedeuten weniger Zeit je Teilnehmer! Schlimmer noch: große Gruppen tendieren dazu, oberflächlicher zu diskutieren. Sie konzentrieren sich auf andere Dinge und weniger auf sich selbst, da das gegenseitige Vertrauen nicht so groß ist und sie sich deshalb nicht wohl genug fühlen um über Persönliches zu sprechen.

Die Zusammensetzung und die Größe der Gruppe sind also entscheidend für den Lern-Erfolg sozialer Kompetenzen im Management und in der Führungskräfte-Entwicklung! Aufrichtiger, ehrlicher und offener Dialog ist der Schlüssel dazu. Der Lern-Effekt ist am größten in Gruppen mit 4 oder 5 Teilnehmern. Man hüte sich vor Workshops mit mehr als 6 Teilnehmern in einer Gruppe!

3.     Missverständnis: Lernen von erfahrenen Führungskräften ist gut!

Ein oft genutzter Ansatz in Unternehmen ist die Weitergabe von Erfahrungen von langjährigen Führungskräften. Die junge Generation soll die Weisheit der Älteren aufnehmen indem sie ihren Geschichten lauscht. In der Folge sollen sich dann die Management-Kompetenzen der jüngeren Generation verbessern.

Das funktioniert jedoch so nicht! Wer den Erfahrungen anderer zuhört, hat keine „Aha-Momente“ und neue Einsichten. Die wirkungsvollsten Lerneffekte und Verhaltensveränderungen erfolgen wenn Teilnehmer von Ihren eigenen Erlebnissen lernen.

Das ist auch die Basis für den Erfolg von Eins-zu-eins-Coachings. Ein Coach verbessert die Leistungsfähigkeit eines Coachees nicht dadurch, dass er ihm sagt, was er zu tun hat und was nicht. Ein Coach hilft einem Coachee durch Fragen, die zur Reflexion eigenen Verhaltens anregen. Das ist derselbe Prozess, der auch bei Lernen im sozialen Umfeld greift. Hier übernehmen die Teilnehmer die Rolle des Coaches abwechselnd gegenseitig in der Diskussion. Sie teilen miteinander ihre persönlichen Herausforderungen und sie teilen ihre Erkenntnisse und Erfahrungen miteinander.

Das passiert ganz natürlich unter Kollegen und Gleichgestellten weil sie tendenziell ähnliche Herausforderungen im Management erleben. Sie vertrauen sich leichter gegenseitig als ihrem Vorgesetzten und sind wesentlich ehrlicher mit einander als wenn „der Boss“ mit im Raum ist. Wir sollten also möglichst nicht verschiedene hierarchische Ebenen in Lerngruppen mischen!

Wenn wir uns diese Missverständnisse klar machen und sie vermeiden, dann ist Lernen in sozialen Gruppen ein kraftvoller und leistungsfähiger Ansatz für die Führungskräfte- und Organisationsentwicklung. Lernende arbeiten zusammen um Lösungen für komplexe Fragestellung von heute zu entwickeln und um die Leistungsfähigkeit von Organisationen zu erhöhen. Der moderne Personalentwicklungs-Verantwortliche sollte versuchen, die wirkungsvollen Effekte von Lernen im sozialen Umfeld zu nutzen und zu maximieren und darauf achten, die genannten Missverständnisse, die zu schlechten Ergebnissen führen, zu vermeiden!

CoachingOurselves ermöglicht effektive Führungskräfteentwicklung, die nachweislich zu besseren Ergebnissen führt!

Sprechen Sie mich gerne an!

Uta Steinweg

mail@uta-steinweg.com