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Jetzt unverbindlich und kostenfrei online testen!

Testen Sie jetzt ein 90 Minuten-Modul von CoachingOurselves und überzeugen Sie sich – völlig unverbindlich!

CoachingOurselves – die Personalentwicklung, die Sinn macht!

CoachingOurselves ist weltweit der größte und renommierteste Anbieter von Peer-Coaching Konzepten für Führungskräfteentwicklung und Organisationsentwicklung.

Jedes Jahr nutzen über 25.000 Teilnehmer rund um den Globus CoachingOurselves– Module zur Weiterentwicklung.

Peer-to-Peer-Learning, das heißt Lernen mit und von gleichgestellten Arbeitskollegen, ist ein höchst wirksamer Ansatz, um Selbstvertrauen und Kompetenzen im Unternehmen zu fördern. Dieser einzigartige Ansatz von CoachingOurselves bietet eine Plattform für Führungskräfte und Mitarbeiter

  • zu lernen
  • zu diskutieren  und
  • neues Denken zu erkunden.
  • Fähigkeiten und Kompetenzen zu führen und zu kommunizieren weiter zu entwickeln.

Das ist genau das, was wir heute mehr denn je in unseren Organisationen brauchen: Menschen, die kreativ und innovativ denken, die reflektiert handeln, die Verantwortung übernehmen und die effektiv kommunizieren.

CoachingOurselves ist verblüffend einfach in der Anwendung, basiert dabei auf dem Wissen und der Erfahrung hochkarätiger Wissenschaftler und Autoren. Bei alledem ist es kosteneffektiv und sehr flexibel.

Im Wesentlichen besteht jedes P2P (Peer-to-Peer) -Programm auf einer Reihe von 90-Minuten Peer-Coaching-Treffen mit 4 bis 6 Teilnehmern und einem externen Moderator (später kann ein Teilnehmer diese Aufgabe übernehmen). Die Treffen können online oder als Präsenz-Meetings stattfinden.

Es werden über 80 Module angeboten. Diese Module wurden alle von den jeweiligen Experten für das entsprechende Fachgebiet entwickelt und für CoachingOurselves umgesetzt. Sie basieren auf dem Lernkonzept von Prof. Henry Mintzberg. Sein Grundsatz:

die Kombination neuer Konzepte und das Teilen von Erfahrungen generiert neues Denken und Handeln!

CoachingOurselves ist ein neuer Ansatz um Führungskräfte aller Ebenen weiter zu entwickeln.

CoachingOurselves passt perfekt in das 70-20-10 Modell und produziert echte Ergebnisse.

Ich freue mich über eine E- Mail (mail@uta-steinweg.com) von Ihnen um mehr Informationen und Beispiele von Unternehmen zu erhalten oder um einfach einen Termin für ein kostenloses Test-Modul zu vereinbaren!

Viele Grüße!

Uta Steinweg

 

… und alles wieder beim Alten?

Ende Januar 2021 – und alles wieder beim Alten – beim neuen Alten?

Haben wir uns schon wieder eingerichtet im „Immer-alles-so-stressig“?

Haben wir unsere schönen Neujahrs-Vorsätze schon wieder still und heimlich ins Nirwana verschwinden lassen?

Ja, es ist ja auch so nett im Homeoffice: keine Wege ins Büro, keine Parkplatzsorgen abends, zwischendurch mal die Waschmaschine füllen, wieder leeren, nach den Kids gucken, das Essen umrühren – und abends dafür noch um 22.00 Uhr das Projekt bearbeiten. Da wir ja so oder so nicht mit Freunden ins Kino können, ist das ja auch egal ….

Hatten wir das nicht ganz anders geplant an Neujahr?
Wir wollten doch:

  • den Business-PC erst um 8:30 Uhr einschalten
  • eine echte Mittagspause machen: PC ausschalten und Pause!
  • alle Meetings spätestens 18:00 Uhr beenden – dann PC ausschalten!
  • freitags keine Meetings
  • ….

So ganz gelungen ist unser Umzug ins Homeoffice doch noch nicht, oder? Auch wenn wir in Jogginghosen vor dem PC sitzen, brauchen wir doch auch Disziplin, Standing und neue Routinen und Rituale für unseren Alltag. Und wir wissen ganz genau (und die Forschung bestätigt es!1):  wenn wir genügend Pausen machen, sind wir letztlich produktiver und zufriedener.

Und noch ein Punkt ist wichtig: Auch für Mitarbeiter im Homeoffice ist die Führungskraft ein Vorbild! Wenn Sie als Führungskraft um 23:00Uhr Emails versenden, …

Zum Trost sei gesagt: Wenn wir uns an unsere neuen Routinen gewöhnt haben, wird es wieder leichter. Und es gilt auch: gemeinsam geht es besser!

Also:

  • Mehr Disziplin in den Büroalltag und mit mehr „Disziplin“ Freizeit genießen! Pünktlich anfangen und auch aufhören – auch wenn wir nicht den Bus kriegen müssen.
  • sich gegenseitig an Pausen erinnern.
  • sich auch mal am PC verabreden zum kurzen Plausch oder in der Pause eine Runde um den Block machen.
  • Abends mal wieder einen Krimi lesen (der kleine Buchladen um die Ecke nimmt gern Bestellungen an!)

Auch das Lernen im Unternehmen / in der Organisation geht in 2021 weiter.

Im nächsten Blog dazu mehr Impulse!

Viele Grüße und gutes Gelingen in 2021!

Uta Steinweg

 

  1. F. Kunze, S. Zimmermann, Konstanz 2020

Unternehmenskultur – das sind wir!

Unternehmenskultur ist der entscheidende Faktor im Unternehmen und ganz besonders in Veränderungsprozessen!

Unternehmenskultur, das ist ganz einfach die Gesamtheit der Überzeugungen und Glaubenssätze, die die Basis für das Verhalten der Mitarbeiter ist. Unternehmenskultur ist kollektive Lernerfahrung im Unternehmen.

Seit über 10 Jahren ist in Umfragen die Antwort auf die Frage, warum eine Veränderung scheiterte: Unternehmenskultur. Auch in der letzten Umfrage von McKinsey im Sommer 2020 wird als größtes Hindernis für die agile Transformation die Unternehmenskultur genannt. Dabei sind folgende Faktoren maßgeblich:

Statische Mindsets
Wer über die Jahre eine gewisse Position erreicht hat, tut sich manchmal schwer, seine Rolle loszulassen. Die routinemäßige, schrittweise Weiterentwicklung und Optimierung der Produkte war doch lange erfolgreich! Warum etwas ändern?
Und wer als Führungskraft glaubt, Agilität bedeute einfach nur, auf Regeln zu verzichten kommt ins Schwimmen. Agilität bedeutet vielmehr, die stetige Veränderung anzunehmen, eine neue, positive Fehlerkultur zu leben, sich nicht an alten Rollen festzuklammern sowie den scheinbaren Kontrollverlust als Chance zu begreifen – denn erst dann entsteht wirklich Raum für echte Innovation, die das Unternehmen braucht.

Starre Strukturen
Silo-Strukturen und starre Prozesse lassen Agilität keine Chance. Räumliche Gegebenheiten wie Einzelbüros und geschlossene Türen, starre Reporting-Strukturen und andere Regelungen – es gibt zahllose Beispiele für organisatorische Routinen, die zentrale Hemmnisse für Agilität sind. Agile Organisationen setzen auf bereichsübergreifende Zusammenarbeit, arbeiten konsequent in Projekten und verzichten auf eine strikte Trennung von Funktionen – weg von der Ellenbogenmentalität hin zu einem kollaborativen Wir.

Reduktion von Agilität auf Techniken
Wer Agilität auf technische Tools reduziert, wird keine agile Organisation aufbauen. Genauso wenig erfolgversprechend ist es, agile Spiele als Einzelmaßnahmen einzuführen. Zwar liefern solche Techniken durchaus Impulse für Agilität, doch, aus dem Zusammenhang gerissen, führen sie mittelfristig nicht zum Ziel. Es gilt also, ein stimmiges Gesamtkonzept zu entwickeln, das über den technischen und methodischen Wandel hinausgeht.

Falsche Anreize
Anreizsysteme dienen dazu, Fach- und Führungskräfte zu besseren Leistungen zu motivieren. Doch nicht immer wecken klassische Kennzahlen auch den Teamgeist und fördern das agile Arbeiten. Wer nämlich ausschließlich für sichtbare Erfolge belohnt wird, unterlässt es womöglich, innovativ zu denken und sich auch auf unsicheres Terrain vorzuwagen: zu hoch ist das Risiko, am Ende keinen Bonus zu erhalten. Das bedeutet nicht, dass Anreizsysteme nicht mehr zeitgemäß sind. Vielmehr gilt es zu überlegen, wie sie flexibel gestaltet werden können und welche Messgrößen etwa eine schnelle Reaktion auf Märkte abbilden können.

Kein Top-Down-Projekt
Die meisten Unternehmen sind hierarchisch strukturiert, und nicht selten geht das Hand in Hand mit einer Art „Angstkultur“, die agiles Denken und Handeln unmöglich macht. Damit sich das gemeinsame Leitbild ändern und eine Kultur des Vertrauens und des Austauschs entstehen kann, braucht es einen Visionär, der möglichst weit oben in der Hierarchie des Unternehmens angesiedelt sein sollte. Nur wenn er das Projekt „top down“ ins Unternehmen trägt und vorlebt, kann aus Kontrolle Vertrauen werden, aus Abgrenzung Kollaboration und aus Verantwortung Autonomie.

Wie kann Agilität denn nun umgesetzt werden? Wie kann eine Transformation angestoßen werden, die echt und authentisch und nicht nur oberflächlich ist?

Jede Organisation ist einmalig. Jede Organisation hat eine ganz spezielle Unternehmenskultur. Die Voraussetzung für Veränderung in Richtung agile Organisation ist, die bestehende Unternehmenskultur genau zu kennen. Besonders wichtig sind die aktuellen „wunden Punkte“, da sie zum Treiber von Veränderungen werden können. Definieren Sie also die drei bis fünf Punkte, die die signifikantesten Veränderungen bringen können:
die Von – Zu -Liste

Beispiel:

Von Zu

Vorsichtig sein

·  Erst mal auf Nummer sicher gehen, später kann die Idee ja ausgebaut werden.

·  Irrtum muss auf jeden Fall und von Anfang an ausgeschlossen werden.

Sich verantwortlich fühlen

·  Das tun, was richtig ist.

·  Sich sicher sein, die Verantwortung zu haben und experimentieren zu können.

Wer am lautesten ist, gewinnt

·  Nur auf die Vorgesetzten hören.

·  Vorsicht bei eigenen Meinungsäußerungen!

Jede Stimme wertschätzen

·  Aktiv widersprüchliche Positionen suchen.

·  Verantwortung übernehmen und sich äußern.

Managen und befehlen

·  Anderen vorgeben, wie die Dinge erledigt werden müssen.

·  Sich auf Regeln verlassen, um die Arbeit zu organisieren.

Empowern und Coachen

·  Darauf vertrauen, dass andere die Dinge erledigen können.

·  Mit Hinweise und Fragen anderen helfen, Probleme zu lösen.

Meine Aufgaben

·  Eigenen Projekten immer eine höhere Priorität geben als Team-Projekten.

·  Sich unterstützen lassen – aber selbst niemanden unterstützen.

Der Erfolg des Teams

·  Andere glänzen lassen.

·  Offen und transparent agieren.

·  Großzügig anderen Zeit schenken.

 

Geben Sie Ihren Mitarbeitern Gelegenheit herauszufinden, was Agilität für sie persönlich bedeutet und welche Chancen sie sehen. Laden Sie dazu ein (!) sich über persönliche Von – Zu – Listen auszutauschen und entwickeln Sie Prioritäten fürs Unternehmen. Etablieren Sie regelmäßigen Austausch darüber – auf freiwilliger Basis!

Achten Sie darauf, dass die agile Transformation im Unternehmen sicht- und spürbar wird. Beispiele: Sprechen Sie Projektverantwortliche direkt an und nicht über ihre Vorgesetzten. Respektieren und fördern Sie Experimente. Fördern Sie Diskussionen und offenen Austausch von Argumenten und sorgen Sie dafür, dass sich jeder dabei sicher fühlt und nicht mit unangenehmen Konsequenzen rechnen muss.

Achten Sie darauf, dass die angefangenen Veränderungen nicht irgendwann im Sande verlaufen in dem Sie regelmäßige Rückschau halten und neue Ziele anvisieren – in Workshops, Umfragen, Gesprächen … Und feiern Sie Erfolge!

Es stimmt nicht, dass Unternehmenskultur träge sei wie ein großer Tanker! Denn:

Unternehmenskultur – das sind wir!

 

 

Literatur: Laura Heß 22. November 2019  https://insights.tt-s.com/de/die-top-5-hindernisse-agilen-arbeitens; Jurisic, N., Lurie, M. Risch, P. & Salo, O. (2020). Doing vs being: Practical lessons on building an agile culture. McKinsey.com. August 4, 2020.

Chaos und nie gekannte Komplexität. Wie kann man da führen?

In Zeiten wie diesen können die Dinge von einem Moment zum anderen von „Business as usual“ zu „Business Unusual“ kippen. Als Führungskraft müssen Sie in solchen Situationen, wie ein Arzt in der Notaufnahme, ständig entscheiden, was im Augenblick das Wichtigste ist. Zudem würden Sie sich am liebsten ständig noch Notizen machen, um fest zu halten, welche Prozesse Sie einsetzen, welche Erfahrungen Sie machen, um für die nächste Krise gewappnet zu sein.

Chaos und Komplexität brauchen unterschiedliche Strategien in der Führung. Zunächst ist es deshalb gut zu wissen, was sie unterscheidet. Auf dieser Grundlage ist es dann leichter zu agieren und zu navigieren.

David Peterson berichtet, dass in der Führungsakademie von Google an diesen Themen geforscht wird. Sowohl Chaos als auch Komplexität sind unberechenbar. Komplexität ist jedoch eine Dimension der Welt, mit der wir schon leben. Komplexität fordert uns heraus zu planen, was vermutlich als nächstes kommt und, im Wortsinn, umsichtig zu reagieren – jetzt und in Zukunft. Chaos verlangt dagegen, schnell und entschlossen zu handeln um alle Mitarbeiter fokussiert und zusammen zu halten und um Ängste und Unsicherheit zu vermeiden.

Dem Chaos begegnen

Chaos ist definiert als Situation, in der Dinge mehrdeutig, unvorhersehbar und unkontrollierbar sind. Da es keine klaren Antworten und berechenbare Ergebnisse gibt, braucht das Chaos Führungskräfte, die sich auf ihre Instinkte verlassen und entschlossen handeln, aber auch flexibel sind, wenn es sein muss.

Bob Johansen, Leadership Experte, sagt: „Die Zukunft wird Klarheit belohnen und Gewissheit bestrafen.“  Was heißt das? Klarheit ist das Wichtigste in Zeiten von Chaos und Komplexität. Es bedeutet, dass für alle Mitarbeiter Erwartungen und Ziele an die Situation angepasst werden müssen. Kommunizieren Sie klar, was jetzt am wichtigsten ist und stoppen Sie im Chaos Projekte, die bis später warten können. Ihre Mitarbeiter geraten unter zu großen Stress, wenn sie mit neuen Aufgaben kämpfen, die notwendig sind, um das Schiff auf Kurs zu halten und gleichzeitig versuchen, ihre regulären Leistungsziele zu erfüllen. Machen Sie ihnen deshalb klar, wie die Prioritäten sich verschoben haben und sagen Sie deutlich, worauf der Fokus jetzt gerichtet werden muss.

So führen Sie Ihre Organisation in Zeiten des Chaos:

  • Vertrauen Sie Ihren Instinkten! Schnelligkeit ist jetzt wichtig. Mit wenig oder gar keiner Zeit, um Informationen zu verifizieren müssen Sie Entscheidungen treffen – wahrscheinlich früher als Sie denken.
  • Nehmen Sie die Emotionen Ihrer Mitarbeiter wahr und nehmen Sie sie ernst! Oft sind Mitarbeiter besorgt, ängstlich und verunsichert. Klare Kommunikation und schnelles Handeln können helfen, die Situation zu entschärfen. Dies ist oft die Grundlage dafür, dass Mitarbeiter dann fokussiert an den Aufgaben arbeiten können, die jetzt notwendigerweise erledigt werden müssen.
  • Bereiten Sie Ihr Team darauf vor, zu reagieren, wenn es neue Informationen gibt und sich die Sachlage ändert. Anerkennen Sie, dass dies eine nie da gewesene Situation ist, die sich immer wieder verändern kann. Im Augenblick sieht es jedoch so aus wie dargestellt.
  • Während Sie sich auf Veränderungen einstellen, sollten Sie gleichzeitig so viel Stabilität wie möglich bieten und betonen, was sich nicht ändern wird: Ihre Vision, Ihre Mission, Ihre Werte und Ihre Entschlossenheit, gemeinsam die Krise zu überwinden.
  • Bereiten Sie sich auch selbst darauf vor, den Kurs zu ändern, wenn es notwendig sein sollte. Machen Sie sich klar, dass es – besonders jetzt – nicht den einen richtigen Weg gibt, sondern nur den, der jetzt im Moment als richtig beurteilt wird .

In der Komplexität navigieren

Komplexität, wie auch Chaos, bringt es mit sich, dass klare und einfach Antworten Mangelware sind. Aber Komplexität ist ein bisschen weniger beängstigend. In den letzten Jahren sind sowohl unser Leben als auch unsere Organisationen immer komplexer geworden. Das Gute an Phasen extremer Komplexität ist, dass sie uns helfen, uns auf eine Zukunft vorzubereiten, die zunehmend mehrdimensional, schnelllebig und automatisiert ist.

Um in der Komplexität erfolgreich zu navigieren braucht es eine innere Landkarte um zu navigieren. Gleichzeitig müssen wir eine Karte für mögliche zukünftige Veränderungen entwerfen. Eine offene und klare Kommunikation Ihrer Vision an alle Stakeholder, alle Betroffenen, erleichtert es diesen, sich Ihrer Reise anzuschließen und unter Ihrer Führung voranzukommen.

So führen Sie Ihre Organisation in komplexen Herausforderungen:

  • Bieten Sie Klarheit, eine Richtung und Führung, um Ängste auszuräumen, wenn sich Ihre Mitarbeiter in der „neuen Normalität“, einrichten und agieren müssen. Aber genau wie in Zeiten von Chaos müssen Sie ständig die Lage im Blick haben und Anpassungen vornehmen, wenn Die Dinge sich verändern.
  • Treten Sie einen Schritt zurück und versuchen Sie, das große Ganze zu sehen. Beobachten Sie, hören Sie zu und suchen Sie nach Input aus ganz verschiedenen Perspektiven. Fragen Sie sich, was vielleicht fehlt, weil es außerhalb Ihres eigenen Bezugsrahmens liegt. Fragen Sie sich, unter welchen Annahmen Sie arbeiten, die vielleicht nicht zutreffen.
  • Konzentrieren Sie sich darauf zu lernen, statt alles richtig zu machen. Machen Sie Experimente, die Ihnen beim Lernen helfen. Beispiel: testen Sie mehrere Ansätze für eine bestimmte Situation und übernehmen Sie den Ansatz, der im Moment funktioniert. Arbeiten Sie damit an mehreren kleinen Projekten mit geringem Risiko. Sollten Sie nicht erfolgreich sein, lernen Sie schnell und mit weniger „Schmerzen“ und können das Gelernte einsetzen.
  • Bleiben Sie wachsam! Auch wenn die Dinge auf dem richtigen Weg zu sein scheinen, werden sie sich mit ziemlicher Sicherheit anders entwickeln als erwartet. Sehen Sie alles, was Sie gerade tun, als Experiment.

Konzentrieren Sie sich auf das, was wirklich zählt!

Nutzen Sie Krisenzeiten als Gelegenheit, sich auf das zu besinnen, was wirklich zählt! Sorgen Sie dafür, dass Ihre Mitarbeiter und ihre Familien in Sicherheit leben können. Das sollte die allererste Priorität haben! Zusammenhalt, verlässliche Produkte und Dienstleistungen sind das Herzstück Ihres Unternehmens.

Fragen Sie sich also: was ist der Prüfstein für unser Unternehmen? Wie kann ich Sinn und Zweck, unser „Why“, nutzen, um unsere Organisation durch Phasen zu führen, die durch Chaos und Komplexität gekennzeichnet sind? Und was kann ich aus dieser Erfahrung lernen, wenn ich mein Team und unsere Organisation in diese „neue Normalität“ führe?

Sie werden mit Sicherheit immer wieder chaotische Situationen erleben, die erfordern, dass Sie Ihre Strategien anpassen und auf die jeweiligen Situationen reagieren müssen. Aber jedes Mal werden Sie etwas besser vorbereitet sein, um die Störungen in den Griff zu bekommen und zu bewältigen, was immer auch danach kommt.

Wir dürfen nie vergessen: effektives Lernen besteht aus einem ständigen Kreislauf von

  • Reflektieren
  • Perspektive wechseln
  • Handeln
    • Reflektieren
    • Perspektive wechseln
    • Handeln
      • Reflektieren
      • Perspektive wechseln
      • Handeln

Nehmen Sie sich Zeit für intensiven Austausch im Kollegenkreis, mit einem Coach.

Der Schriftsteller E.L. Doctorow sagte einmal: “Writing a novel is like driving a car at night. You can only see as far as your headlights, but you can make the whole trip that way.”
Wenn wir wissen, wohin wir wollen und eine gute innere Landkarte haben, funktioniert das auch im Unternehmen.

David B. Peterson; How to lead your team in a time of chaos and complexity, May 2020
Bob Johansen, Leaders Make the Future: Ten New Leadership Skills for an Uncertain World , San Francisco 2012

Machen Sie jetzt Ihre Personalentwicklung zukunftsfähig!

Zukunftsfähige Unternehmen sind lernende Unternehmen, d.h. Unternehmen in denen jeder Mitarbeiter ständig Fähigkeiten, Kompetenzen, Wissen erweitert.
Schon vor fast 20 Jahren stellte Charles Jennings fest, dass wir am effektivsten nach einem 70-20-10 Modell im Unternehmen lernen:

  • Etwa 70 % durch schwierige Aufgaben, Herausforderungen, Arbeit in multifunktionalen Teams – also durch Anforderungen im Berufsalltag.
  • Etwa 20 % durch unser berufliches Umfeld, unsere Vorgesetzten, durch Feedback, durch Mentoring, Coaching, Best-Practice-Sharing, im Dialog – also durch andere.
  • Etwa 10 % in klassischen Präsenzveranstaltungen, Seminaren, Konferenzen und digitale Lehrformate – also durch formalisierte Maßnahmen.

Die Budgets für Personalentwicklung werden dagegen umgekehrt-proportional verteilt: etwa 70% der Budgets werden für formales Lernen ausgegeben, ungefähr 20% für Lernen im gegenseitigen Austausch und weniger als 10% für Lernen im Arbeitsprozess.

Warum reagieren viele Personalentwickler nicht auf die neuen Erkenntnisse? Vielleicht weil Seminare immer noch oft als „Incentives“ betrachtet werden, weil sie leicht zu planen, zu organisieren, zu budgetieren sind. Viele Personalentwickler sehen sich noch als Beschaffer von Weiterbildung, wo sie doch Ermöglicher von Lernen sein sollten.

Dabei werden viele wichtige Punkte fürs Lernen im Unternehmen einfach ignoriert:

Wir können nicht auf Vorrat lernen. Ein paar Seminare oder Vorträge für neue Führungskräfte am Anfang ihrer Karriere werden im Kurzzeitgedächtnis gespeichert und bald vergessen. Der Excel-Kurs, den man vor zwei Jahren gemacht, bringt heute bei der ersten Anwendungsgelegenheit gar nichts.

  • Deshalb ist es wichtig, neues Wissen direkt mit Erfahrung und Emotion zu koppeln. Wenn neues Wissen direkt angewendet werden kann und zu besseren Ergebnissen führt, löst das Begeisterung aus. Und Begeisterung ist der beste „Transporteur“ in unser Erfahrungsgedächtnis, wo das Gelernte gespeichert wird und dauerhaft zur Verfügung steht.

Lernen ist individuell, folgt subjektiven Bewertungen, muss emotional aufgeladen sein und erfolgt in einem sich selbst organisierenden Prozess“ (Gerald Hüther). Der Lernstoff muss also jetzt wichtig und bedeutsam für diesen Lernenden sein, weil er eine Aufgabe oder ein Projekt meistern will.

  • Deshalb ist es wichtig, die betriebliche Weiterbildung zu individualisieren. Die Personalentwicklung sollte in enger Abstimmung mit dem Mitarbeiter und den betrieblichen Erfordernissen Angebote machen, wie und wo lernen stattfinden kann. Das muss nicht immer ein Seminar sein. Es könnte z. Bsp. auch bedeuten, dass ein Mitarbeiter für eine bestimmte Zeit in eine andere Abteilung wechselt. Es könnte bedeuten, dass ein Mitarbeiter enger mit einem Kunden zusammenarbeitet, es könnte bedeuten, dass ein Mitarbeiter mehr Zeit hat, sich selbst Lösungen zu suchen …

Es wird auch ignoriert, dass die Lernatmosphäre ist eine wichtige Rolle spielt. Menschen brauchen eine vertrauensvolle Atmosphäre zum Lernen, zum Erfahrungen teilen, zum Emotionen teilen.

  • Deshalb ist es wichtig, dass Lernen im sozialen Umfeld in kleinen Gruppen stattfindet, in denen jeder Teilnehmer sich wohl und sicher fühlt. Je kleiner die Gruppe, umso eher ist gewährleistet, dass alle Teilnehmer sich am Erfahrungsaustausch beteiligen, neues Wissen reflektiert und in seine Arbeit intergriert.

Die Personalentwicklung steht also vor der Herausforderung, ein Lernumfeld zu schaffen, das dem 70:20:10-Modell gerecht wird – ein reiner Wissenstransfer funktioniert nicht!

Es müssen verschiedene Lernformate zur Verfügung gestellt werden, um eine offene und in den Arbeitsprozess integrierte Lernkultur zu ermöglichen. Die Leistungsfähigkeit des Unternehmens und der Mitarbeiter stehen dabei im Vordergrund. Es ist Chance und Herausforderung zugleich, die Wissensaneignung enger an den individuellen Arbeitsprozess zu knüpfen. Workplace-Learning, wie Jane Hart es nennt, bringt Mitarbeiter und Unternehmen voran!

Die Personalentwicklung wird zu einem Partner und Förderer der Mitarbeiter und damit des Unternehmenserfolgs. Die Personalentwicklung steht auch in der Verantwortung, die Haltung „Wir sind ein lernendes Unternehmen“ zuerst bei Führungskräften und dann allen Mitarbeitern zu verankern.

Auch Mitarbeiter brauchen Zeit, um diese veränderte Lernkultur in ihr Denken zu integrieren. Sie brauchen Angebote, aus neuen Erfahrungen zu lernen, diese zu reflektieren, sich auszuprobieren und darüber auszutauschen.

Auch bei diesem „Change“ bedarf es zunächst einer guten Kommunikation, um alle ins Boot zu holen.

In meiner Zeit in den USA wurde mir immer wieder gesagt, dass wir zu beneiden wären um das deutsche Ausbildungssystem, das Lernen im Betrieb und in der Berufsschule eng verzahnt.

Das stimmt! Theoretische Inputs und praktische Anwendung direkt im Unternehmen ergänzen sich gut in der Ausbildung. Und genauso lernen alle Mitarbeiter am besten, wenn sie quasi mitten im Arbeitsablauf stehen!

Fazit: Die Wissensaneignung des Einzelnen lässt sich nicht über starre Programme von oben managen – Menschen brauchen individuelle Angebote für individuelle Anforderung. Fakt ist auch: Lernen funktioniert am besten dann, wenn ein konkretes Problem gelöst werden muss, eine konkrete Aufgabe ansteht – und nicht wenn mal wieder eine Weiterbildung angeordnet wird.

CoachingOurselves bildet eine hervorragende Grundlage für die Einführung einer neuen Lernkultur! CoachingOurselves fördert den kreativen Austausch im Unternehmen, bietet hochkarätige Lernimpulse und ermutigt Mitarbeiter auf allen Ebenen Verantwortung für ihre eigene Entwicklung zu übernehmen.

Machen Sie den ersten Schritt. Sorgen Sie dafür, dass Ihre Personalentwicklung den Erfolg Ihres Unternehmens in den Fokus nimmt und nicht nur den kurzfristigen Lernerfolg einer Veranstaltung!

Nehmen Sie Kontakt auf! Ich freue mich darauf!

Uta Steinweg

mail@uta-steinweg.com

Das Dilemma effizienter, innovativer Unternehmen

Die abrupten Veränderungen der letzten Monate haben uns vor Augen geführt, was wir lernen sollen und was wir auch gelernt haben: flexibel und kreativ auf Veränderungen zu reagieren.

Die letzten Monate verstärkten die Entwicklungen, in denen wir schon unterwegs waren. Die Digitalisierung hat beispielsweise mächtig an Drive zugenommen. Es wurde sehr deutlich, welche Vor- und welche Nachteile die Digitalisierung in allen Lebensbereichen mit sich bringt. Und wir haben schnell gelernt. Manch einer wunderte sich über sich selbst, wie schnell er sich in die Technik einarbeitete, obwohl er früher immer ablehnte, „so“ zu kommunizieren. Wir können online nun sowohl mit der Technik als auch mit unserem Gegenüber bewusster und besser umgehen – und so auch hoffentlich in Nach-Corona-Zeiten bewusstere Entscheidungen treffen, welchen Kommunikationskanal wir nutzen wollen. Das könnte uns selbst und unserer Umwelt gut tun.

Wir sind zweifellos kundenorientierter, kreativer, innovativer geworden – vielleicht nicht ganz freiwillig, aber das spielt keine Rolle!

Was geblieben ist, ist diese doppelte Anforderung an Organisationen und an Führungskräfte: auf der einen Seite immer innovativere Produkte und Dienstleistungen zu generieren und auf der anderen Seite immer effizientere Produkte und Prozesse zu gestalten.

Auf Organisationsebene ist mit Hilfe der Struktur der Organisation eine Trennung möglich. Ständige Verbesserung, Optimierung und immer genauere Abläufe mit immer kleineren Abweichungen in Prozessen erhöhen die Effizienz (Plan–Do–Check–Act). (vgl. T. Schumacher, Wirtschaftspsychologie aktuell 2/2020). In der Arbeitsvorbereitung / Planung ist das die Hauptaufgabe. Das Ziel ist klar definiert: Optimierung, Kosteneinsparung.

Innovationen dagegen gedeihen in einem Umfeld, das fehlertolerant und lernorientiert ist und das Selbstorganisation zulässt. Kunden werden oft einbezogen in die Entwicklung. Forschung und Entwicklung arbeiten so. Hier ist das Ziel meist vage definiert.

In der Führung ist hier Ambidextrie gefordert, Beidhändigkeit.

Effizienz und Optimierung werden mit einem Führungsstil erreicht, der hohe Fachkompetenz erfordert und eher Top-Down-Entscheidungen. Innovationen brauchen eher eine Führung, die den Rahmen setzt für mutige Schritte und Forschergeist fördert.

Um diesen Spagat handhaben zu können, ist es sehr hilfreich, auf das Wissen der PSI-Theorie von J. Kuhl zu bauen. Er hat nachgewiesen, dass für Optimierung und Innovation unterschiedliche Gehirnfunktionen eingesetzt werden und auch unterschiedliche Affekte / Stimmungen eine Rolle spielen.

Menschen, die eine ausgeprägte analytische Intelligenz mitbringen, fällt es leichter, Prozesse zu analysieren und effizienter zu machen. Sie nutzen mehr die Funktionen des Intensionsgedächtnisses (IG) und des Objekterkennungssystems (OES) im Gehirn. Menschen mit intuitiver Intelligenz werden in Forschung und Entwicklung produktiver sein und sich dort auch wohler fühlen. Sie haben eine Tendenz, mehr das Extensionsgedächtnis (EG) und die Intuitive Verhaltenssteuerung (IVS) zu nutzen.

Für Führungskräfte ist es nun oft erforderlich, eine schnellen Wechsel zwischen Effizienzdenken und Innovationsdenken zu vollziehen.

Ambidextrie, beidhändiges Denken, führt zum Erfolg!

Oft ist es so, dass wir – genauso wie wir eine „Lieblingshand“ haben, d.h. Rechts- oder Linkshänder sind – auch in der Führung eher unsere analytische oder unsere intuitive Intelligenz nutzen. Eine PSI–Persönlichkeits-Analyse macht uns deutlich, was uns eher liegt, und wie wir uns bewusst in die Lage versetzen können, die eine oder andere Herausforderung besser zu meistern.

Eine PSI–Persönlichkeits-Analyse unterstützt Sie dabei, sich selbst besser kennen zu lernen und Ihre Selbststeuerungskräfte bewusster zu nutzen. Sie unterstützt Sie in Ihrer eigenen Persönlichkeitsentwicklung und lässt Sie Ihre Mitarbeiter besser verstehen!

Sprechen Sie mich an!

Uta Steinweg
Führungskräfteentwicklung & Coaching
Zertifiziert für die Durchführung von PSI-Analysen

mail@uta-steinweg.com

Mein Buchtipp: Die Macht der guten Gefühle

Virus, Pandemie, Rezession  – schon allein der Klang dieser Worte zieht viele von uns stimmungsmäßig runter. Im Moment landet jedes Gespräch früher oder später bei unserer augenblicklichen Situation. Dabei weiß ich ganz genau, dass nicht „diese Situation“ meine Stimmung steuert, sondern ich selbst!

Wir Menschen verfügen immer noch über ein sog.  „katastrophisches Gehirn“, das heißt wir registrieren mehr Negatives als Positives, mehr das, was schief läuft als das, was gut ist. Das war einmal sehr hilfreich: es war einfach überlebenswichtig, dass wir uns immer Sorgen machten und jederzeit mit dem Säbelzahntiger gerechnet haben.

Negative Gefühle sind gründlich erforscht. Wir wissen genau, welche Reaktionen negative Gefühle im Gehirn und in unserem ganzen Körper auslösen. Angst und Stress halfen schon unseren Vorfahren den Feind zu fokussieren und unserem Körper schnell so viel (Flucht-) Energie wie möglich zur Verfügung zu stellen.

„Die Macht der guten Gefühle“

Bis 1998 sah die Psychologie in erster Linie ihre Aufgabe darin, die Entstehung und Behandlung negativer Gefühle und seelischer Krankheiten zu erforschen. Erst Ende der 90er Jahre begann mit Martin Seligman die Forschung sich auch mit dem zu beschäftigen, was uns seelisch gesund erhält.

Forscher wie M. Seligman und B. Fredrickson wiesen nach, welche Folgen positive Gefühle für uns haben. Natürlich ist es erst einmal netter, positive Gefühle zu haben – keine Frage. Die Forschung geht jedoch weit darüber hinaus.

Die Autorin Barbara Fredrickson hat belegt, dass positive Gefühle bewusst herbeigeführt werden können und dass damit das Leben in eine „Aufwärtsspirale“ gebracht werden kann.

Die Broaden-and-Build-Theorie positiver Emotionen ist eine der wichtigsten Theorien der Positiven Psychologie. Sie geht davon aus, dass positive Emotionen wie beispielsweise Vergnügen, Freude oder Dankbarkeit das Denken, Erleben und Handeln eines Menschen verändern. Auf lange Sicht schafft dieses erweiterte Verhaltensreservoir neue Fähigkeiten und Ressourcen. Sie tragen bei zu Resilienz, Wohlbefinden und Gesundheit eines Menschen.

Hinlänglich bekannt ist, dass negative Emotionen den Blickwinkel eines Menschen bzgl. der möglichen Handlungsalternativen einengen. Berühmtes Beispiel: Ein seltsamer Gegenstand auf dem Waldboden ängstigt mich und versetzt mich in Alarmbereitschaft. Ich sehe nur eine Möglichkeit: weg hier! – was lebensrettend sein könnte – bis sich aus entfernter Betrachtung herausstellt, dass es keine Schlange, sondern nur ein trockener Ast ist.

Barbara Fredrickson konnte nachweisen, dass positive Emotionen genau das Gegenteil bewirken! Sie erweitern (broaden) unseren Horizont und ermöglichen uns einen größeren Denk- und Handlungsspielraum. Positive Gefühle erhöhen unsere Aufmerksamkeit für Details und lassen uns komplexe Zusammenhänge besser erkennen! Wir sind kreativer und offener – auch unseren Mitmenschen gegenüber. Freude bspw. löst den Impuls aus, zu spielen und kreativ nach Lösungen zu suchen. Interesse bewegt uns, zu forschen und Neues zu lernen.

Barbara Fredrickson zeigt uns, dass positive Emotionen die Art und Weise verändern, wie unser Gehirn arbeitet. Dabei kommt es nicht auf großartige Ereignisse an, die uns jubeln lassen, sondern eher auf häufige Mikromomente, die uns gut tun.

Wir haben es selbst in der Hand, diese kleinen Momente wahrzunehmen und unsere Ressourcen so aufzubauen (build). Wenn wir das lernen und dann gewohnheitsmäßig tun, werden wir uns auf einer Aufwärtsspirale bewegen, kreativer werden, mehr lernen und uns ein besseres Netzwerk aufbauen.

Was hat dies nun mit unseren Unternehmen, unserer wirtschaftlichen Situation zu tun?

Unternehmen, genauer Führungskräfte, können einen Beitrag dazu leisten, dass ihre Mitarbeiter positive Momente erleben. Das hat nichts damit zu tun, Probleme unter den Tisch zu kehren und immer nur zu lächeln. Es kann nicht bedeuten, negative Gefühle fanatisch aus unserem Leben zu streichen. Das wird nicht gelingen. Das Leben wird uns immer Gründe geben, ängstlich, wütend, traurig und vieles mehr zu sein. Weder Führungskräfte noch Mitarbeiter wollen mit einer lachenden Maske herumlaufen, den Kontakt zur Wirklichkeit verlieren und nicht mehr authentisch sein. Damit würden wir andere nur abschrecken.

Es hat damit zu tun, sich im Unternehmen nicht nur auf Probleme zu konzentrieren, sondern auch das, was gut läuft, wahrzunehmen, Stärken anzuerkennen und Dankbarkeit zu zeigen. Der Effekt wird sein, dass alle im Unternehmen mehr Energie haben, mehr Überzeugungskraft, mehr Kreativität, mehr Ausdauer aufbauen.

Wir werden kreativer und verbessern unsere Problemlösungskompetenz – auch im Unternehmen.

Stress macht ängstlich, angespannt und übererregt. Man sieht die Welt mit einem Tunnelblick, der die Sicht auf alternative Lösungsmöglichkeiten verbaut. Das wiederum lässt einen noch unruhiger, ängstlicher und hektischer werden.

Positive Gefühle hingegen machen innerlich frei und öffnen so unseren Blick. Wer gut drauf ist, geht selbstbewusster auf Herausforderungen zu und stellt sich ihnen mit mehr Elan. Das gute Grundgefühl, die feste Überzeugung, anstehende Herausforderungen positiv beeinflussen zu können, wirkt als Stresspuffer und macht belastbarer. Unsere zuversichtliche Grundhaltung macht uns zudem zu gesuchten Gesprächspartnern.

Das wirkt sich nicht zuletzt in schwierigen Zeiten positiv aus: Wir haben mehr Menschen, mit denen wir in Kontakt sind, wenn wir sie brauchen – und das wiederum lässt uns heiterer und gelassener durchs Leben gehen.

Und das nützt uns allen! Immer und überall! Fangen wir an!

Ein Business-Coaching für Sie als Führungskraft und Vorbild ist ein guter Start für eine bessere Unternehmenskultur!

Ich freue mich auf den Kontakt mit Ihnen!

Alles Gute!

Uta Steinweg
mail@uta-steinweg.com

(Quelle: Barbara L. Fredrickson, Die Macht der guten Gefühle, Frankfurt a.M., 2011)

Viele Mitarbeiter kündigen wegen ihres direkten Vorgesetzten …

Das sollte in Ihrem Unternehmen nicht passieren!

Geben Sie deshalb als Verantwortliche für die Weiterbildung im Unternehmen den Führungskräften die Gelegenheit, zu lernen und sich weiter zu entwickeln – denn sie spielen eine ganz entscheidende Rolle bei dem, was ein Unternehmen leisten kann!

Es ist immer noch die Regel in vielen Unternehmen, dass jemand, der seine Arbeit überdurchschnittlich gut macht, Führungskraft wird. Meist sind es Frauen und Männer, die als gut ausgebildete Akademiker und Handwerker Fachleute sind: Physiker, Mathematiker, Schreiner, Ärzte, Ingenieure, IT-Systemelektroniker …. wie gesagt: richtig gut in Ihrem Fach! Als Führungskraft haben sie jedoch noch nie gearbeitet.

Oft empfinden diese Spezialisten und neuen Führungskräfte den Wechsel in die neue Aufgabe und Rolle dann als schwieriger als erwartet.

CoachingOurselves bietet Ihnen hier eine höchst effektive Lösung:

Bilden Sie Peer-Coaching-Gruppen aus neuen Führungskräften, die sich gegenseitig in dieser wichtigen Übergangsphase helfen. Die neuen Führungskräfte bilden so eine starke Gemeinschaft, die sich in ihrer täglichen praktischen Arbeit gegenseitig unterstützt und sich professionell schnell entwickelt.

Wir strukturieren mit Ihnen zusammen das Programm für 12 bis 18 Monate, mit ein oder zwei 90-Minuten-Modulen pro Monat, entweder mit realen Treffen oder online. Jedes Modul ist ein Leitfaden mit neuem konzeptionellem Input und Erfahrungsaustausch. Jedes Modul startet mit einer Reflexion über Erlebtes oder das anstehende Thema, und endet mit einem „was ist mein nächster Schritt?“ Also: von der Reflexion zur Aktion. Die Treffen sind – im Vergleich zu Tagesseminaren – kurz und die Teilnehmer gehen direkt in die Umsetzung. So ist echtes Lernen möglich!

Wichtig ist, dass die ersten Module genau den Bedürfnissen der neuen Führungskräfte entsprechen. Wir empfehlen meist das Modul: „Verantwortung – eine heikle Angelegenheit“, sowie Module, die kritisches Denken und Selbstreflexion anregen.

Dann folgen meist Module rund um spezielle Herausforderungen in der Führung und im letzten Drittel geht es um weiter gefasste Themen wie Unternehmenskultur, Strategie und Change.

Unternehmen nutzen weltweit den Ansatz von CoachingOurselves und berichten, dass ihre Mitarbeiter höchst zufrieden sind damit (Bsp. Fujitsu: 96% Zufriedenheit). Sie stellen fest, dass die Beziehungen zwischen den Vorgesetzten und zwischen Mitarbeitern und Vorgesetzten sich signifikant verbessert haben, dass das gegenseitige Vertrauen größer wird und dass mehr Selbstverwirklichung möglich ist. Denn denken Sie daran:

„Organizations are communities of human beings, not collections of human resources.”

(Henry Mintzberg, Mitbegründer CoachingOurselves)

Sprechen Sie mich an! Gerne entwickle ich Ihr CoachingOurselves-Programm mit Ihnen zusammen!

Ich freue mich auf den Kontakt mit Ihnen!

Uta Steinweg
mail@uta-steinweg.com

 

Was brauchen wir jetzt?

Anruf eines Coaching-Kunden aus dem Home-Office: „Also beschäftigt bin ich ja, aber ich muss schon arg mit meiner Motivation kämpfen. Da ich und meine Mitarbeiter in der Entwicklungsabteilung ja kein so richtiges Tagesgeschäft haben, müssen wir jede Aufgabe erst uns selber stellen und dann abarbeiten. Und das fällt uns doch schwer, gerade weil die nächsten Schritte in der Produktentwicklung unklar sind. Da müssen wir jetzt wohl durch.

Und dann hatten wir letztens eine Telko mit dem CEO und allen ging es hervorragend – sagten sie zumindest. Unter der Hand erfährt man dann, dass es doch viele gibt, die durchhängen, jetzt in der 3. Woche Home-Office. Was soll ich tun?“

„Wie entlocke ich meinen Mitarbeitern ein ehrliches Feedback zum Thema Home-Office – auch wenn der Chef es hört?“

Mein Kunde ist Teamleiter in einem sehr innovativen Unternehmen. Deshalb musste ich spontan an ein Zitat von Theodore Zeldin denken, der Anfang der 2000er Jahre fragte: „Wann werden wir die gleichen bahnbrechenden Veränderungen in der Art und Weise wie wir miteinander umgehen machen, wie die Veränderungen, die wir in der Technologie gemacht haben?“ (vgl. D. Rock, 2008, SCARF: a brain-based model for collaborating with and influencing others). In diesem Artikel macht der Neurowissenschaftler noch einmal deutlich, dass unser Gehirn, um unser Überleben zu sichern, seit je her so strukturiert ist, dass es letztlich immer darum geht, Gefahr zu minimieren und Belohnung, d.h. gute Gefühle zu maximieren. (vgl. D. Rock, ebd.)

Angst, Sorge, Unsicherheit machen uns unproduktiv. Wir sind dann schlicht damit beschäftigt, uns zu schützen.

Gute Gefühle, das Gefühl der Sicherheit, der Verbundenheit, machen uns produktiv und kreativ.

Natürlich ist das alles sehr verkürzt ausgedrückt, jedoch geht es auch in unserer komplexen Welt letztendlich immer darum.

Für Führungskräfte muss deshalb der Grundsatz gelten: die wichtigste Aufgabe ist es, ein Gefühl der Verbundenheit zu schaffen – vor allen anderen Aufgaben! Viele patriarchalische Führungskräfte haben traditionell und intuitiv danach gehandelt. Sie haben das „Wir-Gefühl“ nach Kräften gefördert. Auch heute sollten Führungskräfte – egal welcher Managementrichtung sie folgen – in allererster Linie ein Wir-Gefühl, ein Gefühl der Verbundenheit herstellen oder Bedingungen schaffen um es zu fördern.

Das Wir-Gefühl ist eine starke Basis für die Unternehmenskultur!

Was bedeutet das für meinen Kunden? Aus den Medien schallt uns momentan entgegen, dass wir mit einer Rezession rechnen müssen, dass es in vielen Unternehmen Kurzarbeit gibt, dass es Insolvenzen geben wird … Das Gefühl der Unsicherheit ist zum Greifen nah. Und keiner traute sich deshalb in der Telko Schwäche zu zeigen.

Vielleicht ist das Einzige, was eine Führungskraft im Moment tun kann, das Gefühl der Verbundenheit zu stärken.

In der genannten Telko hätte ein Gefühl der Verbundenheit dadurch entstehen können, dass die Führungskraft als erste gesagt hätte, dass sie es schon ziemlich satt hat, ins Home-Office verbannt zu sein. Sie wäre das einfach nicht gewohnt und die Umstellung sei nicht leicht. Die Führungskraft hätte ein Gefühl von „wir – sitzen – alle – im – selben – Boot“ herstellen können. Dann hätte vielleicht zur Sprache kommen können, dass dieses Unternehmen noch zu wenig Regeln fürs Miteinander vereinbart hatte (unterstützende Verhaltensregeln, Regeln für virtuelle Meetings). Regeln, die den Bedürfnissen der Mitarbeiter nach Struktur entgegenkommen und ein Gefühl der psychologischen Sicherheit geben.

Im Anschluss hätten die Mitarbeiter zusammen Ideen sammeln können, wie man sich selbst aus dem Motivations-Tief holen kann.

Und vielleicht würde noch die Idee Früchte tragen, kurzfristige Ziele zu vereinbaren und so Ergebnisse zu liefern, die das Unternehmen für die Zukunft fit machen.
Was kann mein Kunde als „Sandwich-Manager“ tun? Wir haben erarbeitet, dass er beim nächsten virtuellen Meeting genauso reagieren wird, wie er es von seiner Führungskraft erwartet hätte. Er wird ehrlich sagen, dass es ihm im Moment schwer fällt, konzentriert zu arbeiten und anfragen, wer gute Ideen hätte, dem entgegen zu wirken.
Und so will mein Kunde zum Hacker im eigenen Unternehmen werden – für eine gute Unternehmenskultur! 😉
Vgl. Blogbeitrag The Golden Twenties

Ob Office oder Home-Office – gute Führung ist immer die Basis für unternehmerischen Erfolg.
Gute Führung erlernen wir durchs Tun, durch Reflexion, durch Kommunikation.
Gerne bin ich an Ihrer Seite! Sprechen Sie mich an!

Alles Gute!
Uta Steinweg
mail@uta-steinweg.com

Führungskraft heute

Wie verhalte ich mich als Führungskraft in dieser Ausnahmesituation?
Wir alle wissen, dass im hellen Sonnenlicht alles wächst und gedeiht – und dass im Dunkeln grusselige Dinge geschehen, die uns Angst machen.
Und so ist es auch in der Krise. Die wichtigste Aufgabe von Führungskräften ist jetzt, Transparenz zu schaffen! Sagen Sie offen und ehrlich

  •      was Sie wissen,
  •      was Sie nicht wissen und
  •      was Sie tun werden um die Dinge zu klären.

Schlechte Nachrichten zurückzuhalten ist geradezu ein Reflex bei vielen Führungskräften. Reflektierte Vorgesetzte wissen jedoch, dass das frühe Ansprechen kritischer Situationen eine überlebenswichtige Strategie ist – besonders in Krisen, die sich rasant entwickeln.

Denken Sie daran, dass Ihr Ruf und Ihre Glaubwürdigkeit Guthaben sind, die auf lange Sicht Dividende bringen werden. Wenn Ihre Mitarbeiter dem, was Sie sagen und tun vertrauen, wird das Ihnen bei der Bewältigung von Krisen von unschätzbarem Wert sein.
In Situationen in denen schlechte Nachrichten und Fake News ins Unternehmen  eindringen, werden Sie gut vorbereitet sein.

Transparenz und gegenseitiges Vertrauen sind manchmal auch unbequem. Voraussetzung dafür ist, dass wir unsere Mitarbeiter und Mitmenschen auffordern zu sagen, was sie bewegt und kritische Fragen zu stellen. Gut informierte Mitarbeiter können konzentriert an neuen Lösungen arbeiten und sind nicht permanent damit beschäftigt, neueste Gerüchte zu filtern und zu bewerten.

Transparenz und gegenseitiges Vertrauen gedeihen nur, wenn sich Menschen sicher fühlen: sie können Fragen stellen, Bedenken äußern, Ideen mitteilen ohne Angst vor irgendwelchen persönlichen Auswirkungen oder gar Nachteilen.

Transparenz und gegenseitiges Vertrauen haben nur Vorteile für Führungskräfte und Mitarbeiter. Die Zusammenarbeit wird effektiver und erfolgreicher  – es gibt kein Munkeln im Dunkeln! Ihre Mitarbeiter verschwenden keine Zeit damit, sich abzusichern, Vorschläge dreimal zu prüfen. Und sie trauen sich, auch ungewöhnliche Ideen zu äußern.

Was ist jetzt zu tun?

Klären Sie gemeinsam:

  • Ist arbeiten im Homeoffice sinnvoll?
  • Wenn ja, sind die technischen Voraussetzungen gegeben oder zu schaffen?
  • Wenn nein, welche anderen Lösungen gibt es? Schichtwechsel halbtagesweise oder täglich, reduzierte Bürozeiten ……
  • Für Angestellte im Homeoffice ist es sinnvoll, sich regelmäßig täglich virtuell zu treffen. Weisen Sie Ihre Mitarbeiter darauf hin, vereinbarte Arbeitszeiten einzuhalten, sich ein Limit zu setzen und nicht mehr oder gar nachts zu arbeiten.
  • Weisen Sie Ihre Mitarbeiter auch darauf hin, sich regelmäßig zu bewegen. Das schützt auch vor Gedanken des eingeschlossen oder alleine seins.
  • Überlegen Sie auch gemeinsam, welche Vorteile das Arbeiten im Homeoffice hat. Sie könnten sich zur Untermalung Ihre Lieblingsmusik gönnen und mal kurz vor die Tür gehen …

 

Als Führungskraft sollten Sie:

  • darauf achten, dass auch im Homeoffice oder bei Schichtarbeit immer alle Mitarbeiter gleichermaßen gut informiert sind. Mitarbeiter, die nicht im Büro sind, sind vielleicht besorgt, nicht alle Informationen zu bekommen.
  • achten Sie auch darauf, dass in virtuellen Meetings immer alle ihre Kameras einschalten und alle auch gesehen werden können. Das stärkt das Zusammengehörigkeitsgefühl.
  • darauf achten, dass auch bei virtuellen Meetings Zeiten eingehalten werden und alle zu Wort kommen.
  • darauf achten, dass Mitarbeiter Sie nach wie vor während der vereinbarten Bürozeiten erreichen können. Niemand sollte das Gefühl haben, dass Sie weniger ansprechbar sind.

Wenn Sie frühzeitig für ein vertrauensvolles Klima im Umgang mit einander gesorgt haben, werden Sie sich jetzt keine Gedanken darüber machen müssen, ob Ihre Mitarbeiter gewissenhaft ihre Aufgaben erfüllen!

Ernest Hemingway rät: “The best way to find out if you can trust somebody is to trust them.”

Gerne können wir auch telefonisch oder virtuell ein Coaching vereinbaren!
Schreiben Sie mir eine Nachricht an mail@uta-steinweg.com . Ich rufe Sie zurück und wir klären telefonisch unsere Zusammenarbeit.

Viele Grüße und alles Gute!
Uta Steinweg