Autor: Uta Steinweg

Warum Sie Ihre mittleren Führungskräfte wertschätzen sollten.

Aus meinen Coachings in den vergangenen 15 Jahren weiß ich, dass Führungskräfte der mittleren Führungsebene oft das Gefühl haben, zwischen den Anforderungen der Geschäftsleitung und den persönlichen Bedürfnissen der eigenen Mitarbeiter zerrieben zu werden. Sie arbeiten mit engen Vorgaben und begrenzten Ressourcen und versuchen die Interessen des Unternehmens und die Fähigkeiten und das Wohlbefinden der Mitarbeiter miteinander in Einklang zu bringen.

Die mittlere Führungsebene, also Führungskräfte, die ein oder zwei Hierarchiestufen unter der Geschäftsführung angesiedelt sind und direkt Fachkräfte und Mitarbeiter führen, leisten wertvolle Beiträge – besonders bei der Realisierung von Veränderungen. Kurioserweise wird von Beratern oft vor diesen Führungskräften gewarnt. Sie seien angeblich ein Bollwerk gegen Veränderungen und wenig flexibel und kreativ …

Dabei ist das Gegenteil der Fall!

  • Mittlere Führungskräfte haben häufig unternehmerische Ideen.

  • Sie können jene informellen Netze in ihrem Unternehmen nutzen, die substanzielle, nachhaltige Veränderungen erst ermöglichen.

  • Und sie sind empfänglich für Stimmungen der Mitarbeiter und deren emotionale Bedürfnisse und können so dafür sorgen, dass die Bemühungen um einen Wandel vorankommen.

  • Sie können mit der Spannung zwischen Kontinuität und Veränderung fertig werden.

Mittlere Führungskräfte übernehmen vier wichtige Schlüsselrollen im Unternehmen:

1. Die Rolle als Unternehmer im Unternehmen

Führungskräfte der mittleren Führungsebene sind dicht dran am Alltagsgeschäft, den Kunden und den ausführenden Mitarbeitern und sie wissen besser als sonst jemand, wo die Probleme liegen. Aber sie sind auch weit genug davon entfernt, um das „Große Ganze“ zu sehen, neue Problemlösungsmöglichkeiten zu entdecken und Wachstumsideen anzustoßen.

In der Regel ist die Zusammensetzung der Führungskräfte auf der mittleren Führungsebene heterogener als die der oberen oder obersten Führungsebene, hinsichtlich Berufserfahrung, Herkunft, Geschlecht und ethnischem Hintergrund. Dies ist ein fruchtbarer Boden für kreative Ideen des Wachsens und der Veränderung.

2. Die Rolle als Kommunikator

Die Führungskräfte auf der mittleren Führungsebene sind oft wichtige Multiplikatoren. Wenn es darum geht die Mitarbeiter einzubinden und mitzunehmen in die Richtung, in die sich das Unternehmen entwickeln soll, verfügen sie in der Regel über die besten persönlichen Verbindungen zur Belegschaft. Sie wissen, wer über was Bescheid weiß und wie man Vorhaben am besten umsetzen kann; sie haben informelle Netzwerke, die ihnen Einfluss verleihen. Die Netzwerke der mittleren Führungskräfte sind meist sehr wirkungsvoll, da sie sich oft im Unternehmen hochgearbeitet haben und länger im Unternehmen sind als obere Führungskräfte.

Führungskräfte der mittleren Führungsebene wissen am besten, welche Gruppen oder Personen eingebunden werden müssen, und wie Botschaften für unterschiedliche Empfängergruppen am besten zu übermitteln sind. Wenn sie von einem Vorhaben überzeugt sind, dann gelingt es ihnen, andere im Unternehmen, auch und vor allem die zweifelnden oder misstrauischen Mitarbeiter, auf subtile und nicht bedrohliche Art und Weise mitzunehmen. Sie besitzen die kulturellen Dolmetscherfähigkeiten, um eine notwendige Veränderung zu „verkaufen“ und die Botschaften für den Einzelnen überzeugend werden zu lassen.

3. Die Rolle als Therapeut

Menschen sind häufig beunruhigt, wenn Veränderungen stattfinden; Unsicherheit kann zum Absinken der Arbeitsmoral führen und Ängste hervorrufen, die schließlich zum absoluten Stillstand führen können.

Führungskräfte auf der mittleren Führungsebene können durch eine Vielzahl von Maßnahmen auf das Wohlbefinden der Mitarbeiter eingehen und psychologische Sicherheit im Arbeitsumfeld schaffen. Sie kennen die Menschen in ihrem Umfeld und sie können direkt und persönlich mit ihnen sprechen – ohne verschwommene und ausweichende Sprache.

Ein Mitarbeiter fragt sich möglicherweise, ob eine neue Ausrichtung des Unternehmens wirklich in die richtige Richtung führt; ein anderer mag beunruhigt sein, weil er oder sie durch eine Veränderung Nachteile im täglichen Arbeitsalltag für sich selbst befürchtet. Die Führungskraft auf der mittleren Führungsebene nimmt sich in der Regel dieser Anliegen an.

4. Die Rolle als Drahtseil-Artist

Führungskräfte auf der mittleren Führungsebene vollführen in der Regel den Drahtseilakt zwischen Kontinuität, d.h. das Alltagsgeschäft am Laufen halten, und Veränderung, d.h. das Neue wagen. Sie empfinden sich als Problemlöser, die auch mal gerne die Ärmel hochkrempeln und die dafür sorgen, dass im Tagesgeschäft alles rund läuft.

Eine besondere Herausforderung in vielen Unternehmen ist es, auf der einen Seite wichtige Werte, Fähigkeiten und Motivation aufrecht zu erhalten, aber auf der anderen Seite gleichzeitig dafür zu sorgen, dass Veränderungen realisiert werden können. Führungskräfte auf der mittleren Führungsebene haben ein sehr gutes Verständnis für die wirklich wichtigen Werte und Kernkompetenzen im Unternehmen. Meist ist das so, weil Führungskräfte auf der mittleren Führungsebene über ein besonders hohes Maß an Loyalität verfügen.

 

Natürlich ist nicht jede mittlere Führungskraft in jeder Organisation ein Muster an unternehmerischer Vitalität und Energie. Firmenchefs, die jedoch übersehen, welche Rolle die mittleren Führungskräfte spielen, verringern ihre Aussichten, Veränderungen zu erreichen, beträchtlich. Tatsächlich können mittlere Führungskräfte die wirkungsvollsten Verbündeten der Geschäftsführung sein, wenn es um Veränderungen geht.

Vielleicht werden Sie jetzt den Kopf schütteln und denken: „Bei uns haben diese Führungskräfte nicht den Ehrgeiz und auch nicht den Überblick, Veränderungen zu initiieren und durchzusetzen. Das können wir in der Geschäftsleitung nicht erwarten.“ Damit mögen Sie durchaus Recht haben. Nur, das liegt dann höchst wahrscheinlich nicht an Ihren Leuten, sondern eher an Ihnen selbst. Manche Geschäftsleitungen versäumen es, den Führungskräften auf der mittleren Ebene wirklich zuzuhören. Ihre Ideen verpufften, ehe sie überhaupt an die Spitze des Unternehmens gelangten. Ergebnis: es werden keine Vorschläge mehr gemacht und zudem wird die mittlere Führungsebene zusehends demotivierter!

Ein Firmenchef, der sich die Mühe macht, die einflussreichsten mittleren Führungskräfte in einer Organisation zu entdecken, zu respektieren und fair mit ihnen umzugehen, wird treue Verbündete gewinnen – und die Chancen verbessern, schwierige, aber notwendige organisatorische Veränderungen herbeizuführen.

Wie erkennen Sie effektive mittlere Manager?

Sie sollten im Unternehmen auf mittlere Führungskräfte achten, die folgende Qualitäten aufweisen:

Halten Sie Ausschau nach konstruktiven Kritikern. Sie brauchen als Geschäftsführung Leute, die konstruktiv Kritik üben können, anders als jene eingefleischten Neinsager oder Verfechter des Status quo. Die einen sind von den anderen einfach zu unterscheiden. Neinsager finden ständig Gründe, warum eine vorgeschlagene Veränderung zu nichts führen wird, aber nur selten, wenn überhaupt, können sie einen Gegenvorschlag vorbringen und mit Argumenten untermauern. Ganz im Gegensatz dazu sagen konstruktive Kritiker: „Mir gefällt Ihr Veränderungsvorschlag nicht, und zwar aus folgenden Gründen… Lassen Sie mich etwas anregen, mit dem Sie dieselben Ergebnisse erreichen können, jedoch um einiges müheloser.“

Halten Sie Ausschau nach Leuten mit informeller Macht. Der Einfluss solcher Führungskräfte reicht weit über ihren offiziellen Kompetenzbereich hinaus; das sind Leute, deren Rat und Unterstützung von allen in ihrem Umfeld hochgeschätzt werden. Sie haben sich innerhalb der Organisation einen großen Rückhalt aufgebaut, bilden den Mittelpunkt eines großen informellen Netzes. Sie können gute Botschafter von Veränderungen werden.

Achten Sie darauf, mittlere Führungskräfte wertzuschätzen und auch weiterzubilden! Mit diesen Führungskräften an Ihrer Seite haben Sie die Kraft, Ihr Unternehmen, Ihre Organisation stetig zu entwickeln!

Sprechen Sie mich gerne an!

Uta Steinweg

mail@uta-steinweg.com

Literatur:

Harvard Businessmanager, 2002    Quy Nguyen Huy
CoachingOurselves Modul, In Praise of the Middle Management

Wie Sie Ihre Führungskräfteentwicklung mit CoachingOurselves jetzt endlich effektiv machen!

Führungskräfteentwicklung ist eine wichtige Investition in jeder Organisation. Sie wollen Führungskräften Tools und Fähigkeiten vermitteln, um Veränderungen zu bewirken. Die Weiterbildungsforschung1 hat herausgefunden, dass trotz engerer Budgets in der Pandemie Organisationen ungebrochen in die Weiterbildung der Führungskräfte investieren. Hauptthemen sind Agilität, Führen auf Distanz, Softskills wie Empathie und Verletzlichkeit und eine erhöhte Aufmerksamkeit für Themen wie Diversität und unbewusste Vorurteile.

Es ist seit langem unbestritten, dass Führung erlernbar ist. Lernen auf Vorrat ist jedoch nicht möglich!

Das bedeutet, dass es für Unternehmen wenig Sinn macht, eine festgelegte Reihe von Führungs-Seminaren zur Voraussetzung für die Übernahme von Verantwortung zu machen.

Lernen ist nur dann effektiv, wenn es für den unmittelbaren Bedarf geschieht.

Phil LeNir, Präsident von CoachingOurselves, meint, dass man auch nach dem Durcharbeiten der gesamten Literatur über Führungs-Wissen, noch lange keine gute Führungskraft ist2. Selbst wenn man logisch verstanden hat, wie Schwimmen funktioniert, wird man es erst lernen, wenn man tatsächlich ins Wasser springt!

Die Lösung ist Soziales Lernen. Soziales Lernen ist alles, was außerhalb von formalen Lernsituationen stattfindet.

Soziales Lernen findet ständig statt. Wir lernen durch die Zusammenarbeit mit anderen, durch Beobachten, durch das eigene Reflektieren und Ausprobieren in unserer täglichen Arbeit. In formalen Trainings wird oft auf erprobte Fallstudien gesetzt, die immer irgendwie lösbar sind und gut ausgehen. Wenn wir aber neu erworbenes Wissen direkt in unseren eigenen Alltag integrieren ist der Lerneffekt wesentlich größer.

Eine Schlüsselgröße für den Erfolg von Führungskräfteentwicklung, d.h. die Umsetzung der Inhalte, ist das Engagement der Teilnehmer. Es werden die besten Seminarleiter gesucht, die die attraktivsten Veranstaltungen abliefern – die Verantwortung für die Umsetzung, den Erfolg, liegt jedoch „auf der anderen Seite“! Sie liegt bei den Teilnehmern! Wenn die besten Ideen der besten Speaker nicht umgesetzt werden, bleiben sie nur tolle Ideen …

Mit CoachingOurselves, das Soziales Lernen ist, wird das Engagement der Teilnehmer quasi freigelegt:

  • durch kleine Gruppen,
  • durch eigenverantwortliche Auswahl relevanter Themen,
  • durch gemeinsames Reflektieren und Erarbeiten von Tools und Tipps,
  • durch gegenseitiges Unterstützen bei der Umsetzung.

Kleine Gruppen von vier bis sechs Teilnehmern sind ideal für vertrauensvolle, sinnvolle Dialoge und Diskussionen. Die Teilnehmer einer Gruppe sollten miteinander möglichst „auf Augenhöhe sein“, d.h. auf einer Hierarchiestufe. Sie diskutieren ihre speziellen Herausforderungen im Alltag und finden durch einen Diskussionsleitfaden und Brainstorming für sie passende Lösungsansätze.

Um konzentriert arbeiten zu können sollten die Treffen höchstens 90 Minuten dauern. Zum Start bekommt die Gruppe Themenvorschläge und später wählen die Teilnehmer eigenverantwortlich, wie es weiter geht.

In der Pandemie haben wir bei CoachingOurselves die Erfahrung gemacht, dass Online-Treffen fast noch erfolgreicher sind als Treffen vor Ort. Mitarbeiter aus dem ganzen Unternehmen, auch von verschiedenen Standorten, können sich austauschen. Und manchmal sind Gespräche im virtuellen Raum sogar offener und ehrlicher.

 

CoachingOurselves bietet jetzt auch organisationsübergreifende Module zur Weiterbildung von Führungskräften an! Eine umfassende, internationale Peer Coaching Erfahrung!

Nutzen Sie die Kraft des organisationsübergreifenden Austauschs und potenziell kulturübergreifender Erkenntnisse. CoachingOurselves-Module bieten den Teilnehmern die Möglichkeit, über ihre Arbeitserfahrungen nachzudenken und sie zu verstehen. Die Teilnehmer wenden dann die Erkenntnisse aus diesen Sitzungen auf ihre eigenen Organisationen an und passen sie an, um positive Veränderungen zu bewirken.

 

Revolutionieren Sie Ihre Führungskräfteentwicklung! Holen Sie Ihre Führungskräfte ins Boot!

Entscheiden Sie sich jetzt für eine effektive Führungskräfteentwicklung, die Ihre Führungskräfte wachsen lässt – und damit Ihr Unternehmen!

Sprechen Sie mich an! Ich freue mich darauf!

Viele Grüße

Uta Steinweg

mail@uta-steinweg.de

www.uta-steinweg.com

 

Das neue CoachingOurselves Modul!

Die Covid-19 Krise verändert dramatisch, wie unsere Welt funktioniert. Von der Art und Weise wie wir Kontakte pflegen und wie wir konsumieren bis zur Art und Weise, wie wir zusammenarbeiten verändern sich unsere Verhaltensweisen schnell.

Wir wissen, dass es ungefähr sechs Wochen dauert, bis sich neue Gewohnheiten bilden. Deshalb können wir davon ausgehen, dass viele Veränderungen uns noch lange erhalten bleiben. Aber auch tiefer verankerte Paradigmen verändern sich und deshalb bietet sich jetzt eine günstige Gelegenheit, unsere Organisationen, unsere Angebote und unsere Art zu arbeiten für die Zeit nach der Pandemie zu überdenken. Dieses neue CoachingsOurselves Modul wendet sich an Führungskräfte, die die Möglichkeiten, die für ihre Organisation bestehen, aufspüren wollen.

Estelle Métayer ist Expertin für Marktforschung und Strategieforschung. Als Außerordentliche Professorin lehrt sie an der McGill University in Montreal und leitet das kanadische Zertifizierungsprogramm für Vorstandsmitglieder. Sie war für das Beratungsunternehmen McKinsey & Company und viele andere Unternehmen tätig.

Sie skizziert in diesem Modul fünf bedeutende Makro-Verschiebungen (Macroshifts), die derzeit stattfinden. Weiter zeigt sie auf, wie sich diese in den Gemeinschaften und Organisationen manifestieren. Wie in allen CoachingOurselves Modulen werden auch hier die Teilnehmer aufgefordert darüber gemeinsam zu reflektieren, welche bleibenden Auswirkungen auf das eigene Unternehmen zukommen.

Das neue Modul lädt die Teilnehmer dazu ein:

  • über fünf Macroshifts nachzudenken, die in der Gesellschaft stattfinden;
  • zu üben, ihr persönliches Radar auf Trends und Veränderungen einzustellen;
  • als Gruppe die Möglichkeiten zu diskutieren, die Zukunft mitzugestalten.

Auch in diesem Modul wird durch die Gestaltung des Moduls die Umsetzung, d.h. der Transfer, sichergestellt: im abschließenden Teil des Treffens vereinbaren die Teilnehmer, wie sie die neuen Erkenntnisse in ihr Unternehmen integrieren wollen um die kommenden Herausforderungen für das Unternehmen zu nutzen.

Eröffnen Sie Ihrem Unternehmen neue Chancen, die Produktivität zu erhalten und zu erhöhen! Buchen Sie jetzt das neue CoachingOurselves Modul und gestalten Sie selbst Ihre Zukunft!

Sprechen Sie mich gerne an!

Uta Steinweg

mail@uta-steinweg.com

Über Diversität anders denken

Gleichstellung macht sich bezahlt! Erweitern Sie Ihren Bewerber-Pool!

In Orchestern spielten noch in den 1970er-Jahren fast nur Männer. Seit die Musiker aber vielerorts hinter einem Vorhang bei der Bewerbung vorspielen, weiß das Auswahlkomitee nicht mehr, ob ein Mann oder eine Frau musiziert. Die Folge: Orchester nehmen heute viel mehr Frauen auf als früher. Bei den großen Orchestern liegt ihr Anteil nun bei 35 Prozent. Die Benachteiligung von Musikerinnen (und auch von  Minderheiten) lag nicht am Können, sondern an Voreingenommenheit. Aber nicht nur Frauen haben mit Voreingenommenheit und Rollenklischees zu kämpfen. Auch Männer begegnen Voreingenommenheit, wenn sie bspw. Grundschullehrer oder Erzieher werden wollen.

Unser Gehirn benutzt viele Stereotype, auch über uns selbst. Die Kategorisierung von Personen nach äußerlichen Merkmalen geht schnell und passiert oft unbewusst, ebenso wie die Verknüpfung mit bestimmten Eigenschaften. Je stärker das Gehirn ausgelastet ist, desto oberflächlicher das Urteil. Bsp: wir nehmen an,  große und gut aussehende Männer sind intelligenter als andere. (Vgl. I. Bohnet)

Unsere Stereotypen, Vorurteile, Rollenklischees sind teils bewusst und teils unbewusst.
Wenn Sie bewusst eingesetzt werden, sind sie sogar verboten und damit strafbar. Meist sind sie uns jedoch nicht bewusst. Heute können Mädchen allgemein besser rechnen als Jungen, trotzdem ist die gegenteilige Überzeugung verbreitet. Es ist noch unklar, welchen Anteil am Verhalten der Geschlechter die Biologie und welchen Anteil Erziehung und Sozialisierung haben.

Es gibt viele Bücher über die Diskriminierung von Frauen und Minderheiten. Meist enthalten sie Empfehlungen, wie Betroffene sich wehren, trainieren, coachen lassen können. Das ist jedoch der falsche Ansatz, sagt die Verhaltensökonomin Iris Bohnet. Stereotype sind ihr zufolge so mächtig, dass Einzelne nicht dagegen ankommen.

Vielmehr sind Organisationen aller Art die passenden Ansprechpartner, wenn es darum geht, gegen Vorurteile und Rollenklischees vorzugehen.

Letztendlich „helfen“ diese Organisationen den Minderheiten nicht nur damit, sondern sie haben selbst große Vorteile davon:

  • Sie erweitern ihren Bewerberpool um ein Vielfaches, wenn sie auch Talente, die nicht alten Rollenklischees entsprechen, in den Blick nehmen.
  • Sie erweitern ihre Potentiale und ihre Kreativität und damit Ihre Produktivität, wenn sie Vielfalt in ihren Entscheidungsfindungen und Prozessen zulassen!

Das neue CoachingOurselves-Modul wurde von Simon Fanshawe geschrieben. Es unterstützt die Teilnehmer dabei, Diversität neu zu denken:

  • Teilnehmer betrachten die beiden Seiten der Diversität: was verlieren wir und was gewinnen wir durch Diversität?
  • Sie definieren Diversität neu, nämlich als Teil der Strategie um die Ziele ihrer Teams und ihrer Organisation zu erreichen.
  • Sie formulieren genau, warum Diversität die Chancen verbessern wird, strategische Ziele zu erreichen.

Im nächsten Schritt überlegen die Teilnehmer, wie mehr Diversität in ihrer Organisation realisiert werden kann. Denn Stereotype sind mächtig und unser Gehirn ist störrisch. Die Auswahlgremien der Orchester hatten sich nicht bewusst vorgenommen, nur weiße Männer in ihre Ensembles zu holen.

Es gibt eine Menge Verhaltensregeln, die helfen können, Rollenklischees und unbewusste Vorurteile allmählich abzubauen. Schon ein Vorhang beim Vorspiel kann Vorurteile abbauen – bei Orchesterleitungen und jedem, der zuhört!

Es gibt auch für Unternehmen eine Vielzahl von Verhaltensregeln, die Diversität fördern können, angefangen bei den Bewerbungsprozessen, Quotenregelungen in Teams, Gremien und mehr.

Testen Sie den Ansatz von CoachingOurselves in Ihrem Unternehmen! Lernen in einer Peer-Group hat erstaunliche Vorteile (Steinberg Watkin).

Eröffnen Sie sich neue Chancen, Ihre Produktivität zu erhöhen!

Sprechen Sie mich gerne an!

Uta Steinweg

mail@uta-steinweg.com

 

Literatur:

Simon Fanshawe, CoachingOurselves, Modul: Die Kraft im Unterschied erkennen: Über Diversität anders denken, 2021

Iris Bohnet, What works. Wie Verhaltensdesign die Gleichstellung revolutionieren kann. München 2017

Brenda Steinberg, Michael D. Watkin, The Surprising Power of Peer Coaching, Harvard Business Rewiev 4/2021

Unverbindlich und kostenfrei online testen!

Testen Sie ein 90 Minuten-Modul von CoachingOurselves und überzeugen Sie sich – völlig unverbindlich!

CoachingOurselves – die Personalentwicklung, die Sinn macht!

CoachingOurselves ist weltweit der größte und renommierteste Anbieter von Peer-Coaching Konzepten für Führungskräfteentwicklung und Organisationsentwicklung.

Jedes Jahr nutzen über 25.000 Teilnehmer rund um den Globus CoachingOurselves– Module zur Weiterentwicklung.

Peer-to-Peer-Learning, das heißt Lernen mit und von gleichgestellten Arbeitskollegen, ist ein höchst wirksamer Ansatz, um Selbstvertrauen und Kompetenzen im Unternehmen zu fördern. Dieser einzigartige Ansatz von CoachingOurselves bietet eine Plattform für Führungskräfte und Mitarbeiter

  • zu lernen
  • zu diskutieren  und
  • neues Denken zu erkunden.
  • Fähigkeiten und Kompetenzen zu führen und zu kommunizieren weiter zu entwickeln.

Das ist genau das, was wir heute mehr denn je in unseren Organisationen brauchen: Menschen, die kreativ und innovativ denken, die reflektiert handeln, die Verantwortung übernehmen und die effektiv kommunizieren.

CoachingOurselves ist verblüffend einfach in der Anwendung, basiert dabei auf dem Wissen und der Erfahrung hochkarätiger Wissenschaftler und Autoren. Bei alledem ist es kosteneffektiv und sehr flexibel.

Im Wesentlichen besteht jedes P2P (Peer-to-Peer) -Programm auf einer Reihe von 90-Minuten Peer-Coaching-Treffen mit 4 bis 6 Teilnehmern und einem externen Moderator (später kann ein Teilnehmer diese Aufgabe übernehmen). Die Treffen können online oder als Präsenz-Meetings stattfinden.

Es werden über 80 Module angeboten. Diese Module wurden alle von den jeweiligen Experten für das entsprechende Fachgebiet entwickelt und für CoachingOurselves umgesetzt. Sie basieren auf dem Lernkonzept von Prof. Henry Mintzberg. Sein Grundsatz:

die Kombination neuer Konzepte und das Teilen von Erfahrungen generiert neues Denken und Handeln!

CoachingOurselves ist ein neuer Ansatz um Führungskräfte aller Ebenen weiter zu entwickeln.

CoachingOurselves passt perfekt in das 70-20-10 Modell und produziert echte Ergebnisse.

Ich freue mich über eine E- Mail (mail@uta-steinweg.com) von Ihnen um mehr Informationen und Beispiele von Unternehmen zu erhalten oder um einfach einen Termin für ein kostenloses Test-Modul zu vereinbaren!

Viele Grüße!

Uta Steinweg

 

… und alles wieder beim Alten?

Ende Januar 2021 – und alles wieder beim Alten – beim neuen Alten?

Haben wir uns schon wieder eingerichtet im „Immer-alles-so-stressig“?

Haben wir unsere schönen Neujahrs-Vorsätze schon wieder still und heimlich ins Nirwana verschwinden lassen?

Ja, es ist ja auch so nett im Homeoffice: keine Wege ins Büro, keine Parkplatzsorgen abends, zwischendurch mal die Waschmaschine füllen, wieder leeren, nach den Kids gucken, das Essen umrühren – und abends dafür noch um 22.00 Uhr das Projekt bearbeiten. Da wir ja so oder so nicht mit Freunden ins Kino können, ist das ja auch egal ….

Hatten wir das nicht ganz anders geplant an Neujahr?
Wir wollten doch:

  • den Business-PC erst um 8:30 Uhr einschalten
  • eine echte Mittagspause machen: PC ausschalten und Pause!
  • alle Meetings spätestens 18:00 Uhr beenden – dann PC ausschalten!
  • freitags keine Meetings
  • ….

So ganz gelungen ist unser Umzug ins Homeoffice doch noch nicht, oder? Auch wenn wir in Jogginghosen vor dem PC sitzen, brauchen wir doch auch Disziplin, Standing und neue Routinen und Rituale für unseren Alltag. Und wir wissen ganz genau (und die Forschung bestätigt es!1):  wenn wir genügend Pausen machen, sind wir letztlich produktiver und zufriedener.

Und noch ein Punkt ist wichtig: Auch für Mitarbeiter im Homeoffice ist die Führungskraft ein Vorbild! Wenn Sie als Führungskraft um 23:00Uhr Emails versenden, …

Zum Trost sei gesagt: Wenn wir uns an unsere neuen Routinen gewöhnt haben, wird es wieder leichter. Und es gilt auch: gemeinsam geht es besser!

Also:

  • Mehr Disziplin in den Büroalltag und mit mehr „Disziplin“ Freizeit genießen! Pünktlich anfangen und auch aufhören – auch wenn wir nicht den Bus kriegen müssen.
  • sich gegenseitig an Pausen erinnern.
  • sich auch mal am PC verabreden zum kurzen Plausch oder in der Pause eine Runde um den Block machen.
  • Abends mal wieder einen Krimi lesen (der kleine Buchladen um die Ecke nimmt gern Bestellungen an!)

Auch das Lernen im Unternehmen / in der Organisation geht in 2021 weiter.

Im nächsten Blog dazu mehr Impulse!

Viele Grüße und gutes Gelingen in 2021!

Uta Steinweg

 

  1. F. Kunze, S. Zimmermann, Konstanz 2020

Unternehmenskultur – das sind wir!

Unternehmenskultur ist der entscheidende Faktor im Unternehmen und ganz besonders in Veränderungsprozessen!

Unternehmenskultur, das ist ganz einfach die Gesamtheit der Überzeugungen und Glaubenssätze, die die Basis für das Verhalten der Mitarbeiter ist. Unternehmenskultur ist kollektive Lernerfahrung im Unternehmen.

Seit über 10 Jahren ist in Umfragen die Antwort auf die Frage, warum eine Veränderung scheiterte: Unternehmenskultur. Auch in der letzten Umfrage von McKinsey im Sommer 2020 wird als größtes Hindernis für die agile Transformation die Unternehmenskultur genannt. Dabei sind folgende Faktoren maßgeblich:

Statische Mindsets
Wer über die Jahre eine gewisse Position erreicht hat, tut sich manchmal schwer, seine Rolle loszulassen. Die routinemäßige, schrittweise Weiterentwicklung und Optimierung der Produkte war doch lange erfolgreich! Warum etwas ändern?
Und wer als Führungskraft glaubt, Agilität bedeute einfach nur, auf Regeln zu verzichten kommt ins Schwimmen. Agilität bedeutet vielmehr, die stetige Veränderung anzunehmen, eine neue, positive Fehlerkultur zu leben, sich nicht an alten Rollen festzuklammern sowie den scheinbaren Kontrollverlust als Chance zu begreifen – denn erst dann entsteht wirklich Raum für echte Innovation, die das Unternehmen braucht.

Starre Strukturen
Silo-Strukturen und starre Prozesse lassen Agilität keine Chance. Räumliche Gegebenheiten wie Einzelbüros und geschlossene Türen, starre Reporting-Strukturen und andere Regelungen – es gibt zahllose Beispiele für organisatorische Routinen, die zentrale Hemmnisse für Agilität sind. Agile Organisationen setzen auf bereichsübergreifende Zusammenarbeit, arbeiten konsequent in Projekten und verzichten auf eine strikte Trennung von Funktionen – weg von der Ellenbogenmentalität hin zu einem kollaborativen Wir.

Reduktion von Agilität auf Techniken
Wer Agilität auf technische Tools reduziert, wird keine agile Organisation aufbauen. Genauso wenig erfolgversprechend ist es, agile Spiele als Einzelmaßnahmen einzuführen. Zwar liefern solche Techniken durchaus Impulse für Agilität, doch, aus dem Zusammenhang gerissen, führen sie mittelfristig nicht zum Ziel. Es gilt also, ein stimmiges Gesamtkonzept zu entwickeln, das über den technischen und methodischen Wandel hinausgeht.

Falsche Anreize
Anreizsysteme dienen dazu, Fach- und Führungskräfte zu besseren Leistungen zu motivieren. Doch nicht immer wecken klassische Kennzahlen auch den Teamgeist und fördern das agile Arbeiten. Wer nämlich ausschließlich für sichtbare Erfolge belohnt wird, unterlässt es womöglich, innovativ zu denken und sich auch auf unsicheres Terrain vorzuwagen: zu hoch ist das Risiko, am Ende keinen Bonus zu erhalten. Das bedeutet nicht, dass Anreizsysteme nicht mehr zeitgemäß sind. Vielmehr gilt es zu überlegen, wie sie flexibel gestaltet werden können und welche Messgrößen etwa eine schnelle Reaktion auf Märkte abbilden können.

Kein Top-Down-Projekt
Die meisten Unternehmen sind hierarchisch strukturiert, und nicht selten geht das Hand in Hand mit einer Art „Angstkultur“, die agiles Denken und Handeln unmöglich macht. Damit sich das gemeinsame Leitbild ändern und eine Kultur des Vertrauens und des Austauschs entstehen kann, braucht es einen Visionär, der möglichst weit oben in der Hierarchie des Unternehmens angesiedelt sein sollte. Nur wenn er das Projekt „top down“ ins Unternehmen trägt und vorlebt, kann aus Kontrolle Vertrauen werden, aus Abgrenzung Kollaboration und aus Verantwortung Autonomie.

Wie kann Agilität denn nun umgesetzt werden? Wie kann eine Transformation angestoßen werden, die echt und authentisch und nicht nur oberflächlich ist?

Jede Organisation ist einmalig. Jede Organisation hat eine ganz spezielle Unternehmenskultur. Die Voraussetzung für Veränderung in Richtung agile Organisation ist, die bestehende Unternehmenskultur genau zu kennen. Besonders wichtig sind die aktuellen „wunden Punkte“, da sie zum Treiber von Veränderungen werden können. Definieren Sie also die drei bis fünf Punkte, die die signifikantesten Veränderungen bringen können:
die Von – Zu -Liste

Beispiel:

Von Zu

Vorsichtig sein

·  Erst mal auf Nummer sicher gehen, später kann die Idee ja ausgebaut werden.

·  Irrtum muss auf jeden Fall und von Anfang an ausgeschlossen werden.

Sich verantwortlich fühlen

·  Das tun, was richtig ist.

·  Sich sicher sein, die Verantwortung zu haben und experimentieren zu können.

Wer am lautesten ist, gewinnt

·  Nur auf die Vorgesetzten hören.

·  Vorsicht bei eigenen Meinungsäußerungen!

Jede Stimme wertschätzen

·  Aktiv widersprüchliche Positionen suchen.

·  Verantwortung übernehmen und sich äußern.

Managen und befehlen

·  Anderen vorgeben, wie die Dinge erledigt werden müssen.

·  Sich auf Regeln verlassen, um die Arbeit zu organisieren.

Empowern und Coachen

·  Darauf vertrauen, dass andere die Dinge erledigen können.

·  Mit Hinweise und Fragen anderen helfen, Probleme zu lösen.

Meine Aufgaben

·  Eigenen Projekten immer eine höhere Priorität geben als Team-Projekten.

·  Sich unterstützen lassen – aber selbst niemanden unterstützen.

Der Erfolg des Teams

·  Andere glänzen lassen.

·  Offen und transparent agieren.

·  Großzügig anderen Zeit schenken.

 

Geben Sie Ihren Mitarbeitern Gelegenheit herauszufinden, was Agilität für sie persönlich bedeutet und welche Chancen sie sehen. Laden Sie dazu ein (!) sich über persönliche Von – Zu – Listen auszutauschen und entwickeln Sie Prioritäten fürs Unternehmen. Etablieren Sie regelmäßigen Austausch darüber – auf freiwilliger Basis!

Achten Sie darauf, dass die agile Transformation im Unternehmen sicht- und spürbar wird. Beispiele: Sprechen Sie Projektverantwortliche direkt an und nicht über ihre Vorgesetzten. Respektieren und fördern Sie Experimente. Fördern Sie Diskussionen und offenen Austausch von Argumenten und sorgen Sie dafür, dass sich jeder dabei sicher fühlt und nicht mit unangenehmen Konsequenzen rechnen muss.

Achten Sie darauf, dass die angefangenen Veränderungen nicht irgendwann im Sande verlaufen in dem Sie regelmäßige Rückschau halten und neue Ziele anvisieren – in Workshops, Umfragen, Gesprächen … Und feiern Sie Erfolge!

Es stimmt nicht, dass Unternehmenskultur träge sei wie ein großer Tanker! Denn:

Unternehmenskultur – das sind wir!

 

 

Literatur: Laura Heß 22. November 2019  https://insights.tt-s.com/de/die-top-5-hindernisse-agilen-arbeitens; Jurisic, N., Lurie, M. Risch, P. & Salo, O. (2020). Doing vs being: Practical lessons on building an agile culture. McKinsey.com. August 4, 2020.

Chaos und nie gekannte Komplexität. Wie kann man da führen?

In Zeiten wie diesen können die Dinge von einem Moment zum anderen von „Business as usual“ zu „Business Unusual“ kippen. Als Führungskraft müssen Sie in solchen Situationen, wie ein Arzt in der Notaufnahme, ständig entscheiden, was im Augenblick das Wichtigste ist. Zudem würden Sie sich am liebsten ständig noch Notizen machen, um fest zu halten, welche Prozesse Sie einsetzen, welche Erfahrungen Sie machen, um für die nächste Krise gewappnet zu sein.

Chaos und Komplexität brauchen unterschiedliche Strategien in der Führung. Zunächst ist es deshalb gut zu wissen, was sie unterscheidet. Auf dieser Grundlage ist es dann leichter zu agieren und zu navigieren.

David Peterson berichtet, dass in der Führungsakademie von Google an diesen Themen geforscht wird. Sowohl Chaos als auch Komplexität sind unberechenbar. Komplexität ist jedoch eine Dimension der Welt, mit der wir schon leben. Komplexität fordert uns heraus zu planen, was vermutlich als nächstes kommt und, im Wortsinn, umsichtig zu reagieren – jetzt und in Zukunft. Chaos verlangt dagegen, schnell und entschlossen zu handeln um alle Mitarbeiter fokussiert und zusammen zu halten und um Ängste und Unsicherheit zu vermeiden.

Dem Chaos begegnen

Chaos ist definiert als Situation, in der Dinge mehrdeutig, unvorhersehbar und unkontrollierbar sind. Da es keine klaren Antworten und berechenbare Ergebnisse gibt, braucht das Chaos Führungskräfte, die sich auf ihre Instinkte verlassen und entschlossen handeln, aber auch flexibel sind, wenn es sein muss.

Bob Johansen, Leadership Experte, sagt: „Die Zukunft wird Klarheit belohnen und Gewissheit bestrafen.“  Was heißt das? Klarheit ist das Wichtigste in Zeiten von Chaos und Komplexität. Es bedeutet, dass für alle Mitarbeiter Erwartungen und Ziele an die Situation angepasst werden müssen. Kommunizieren Sie klar, was jetzt am wichtigsten ist und stoppen Sie im Chaos Projekte, die bis später warten können. Ihre Mitarbeiter geraten unter zu großen Stress, wenn sie mit neuen Aufgaben kämpfen, die notwendig sind, um das Schiff auf Kurs zu halten und gleichzeitig versuchen, ihre regulären Leistungsziele zu erfüllen. Machen Sie ihnen deshalb klar, wie die Prioritäten sich verschoben haben und sagen Sie deutlich, worauf der Fokus jetzt gerichtet werden muss.

So führen Sie Ihre Organisation in Zeiten des Chaos:

  • Vertrauen Sie Ihren Instinkten! Schnelligkeit ist jetzt wichtig. Mit wenig oder gar keiner Zeit, um Informationen zu verifizieren müssen Sie Entscheidungen treffen – wahrscheinlich früher als Sie denken.
  • Nehmen Sie die Emotionen Ihrer Mitarbeiter wahr und nehmen Sie sie ernst! Oft sind Mitarbeiter besorgt, ängstlich und verunsichert. Klare Kommunikation und schnelles Handeln können helfen, die Situation zu entschärfen. Dies ist oft die Grundlage dafür, dass Mitarbeiter dann fokussiert an den Aufgaben arbeiten können, die jetzt notwendigerweise erledigt werden müssen.
  • Bereiten Sie Ihr Team darauf vor, zu reagieren, wenn es neue Informationen gibt und sich die Sachlage ändert. Anerkennen Sie, dass dies eine nie da gewesene Situation ist, die sich immer wieder verändern kann. Im Augenblick sieht es jedoch so aus wie dargestellt.
  • Während Sie sich auf Veränderungen einstellen, sollten Sie gleichzeitig so viel Stabilität wie möglich bieten und betonen, was sich nicht ändern wird: Ihre Vision, Ihre Mission, Ihre Werte und Ihre Entschlossenheit, gemeinsam die Krise zu überwinden.
  • Bereiten Sie sich auch selbst darauf vor, den Kurs zu ändern, wenn es notwendig sein sollte. Machen Sie sich klar, dass es – besonders jetzt – nicht den einen richtigen Weg gibt, sondern nur den, der jetzt im Moment als richtig beurteilt wird .

In der Komplexität navigieren

Komplexität, wie auch Chaos, bringt es mit sich, dass klare und einfach Antworten Mangelware sind. Aber Komplexität ist ein bisschen weniger beängstigend. In den letzten Jahren sind sowohl unser Leben als auch unsere Organisationen immer komplexer geworden. Das Gute an Phasen extremer Komplexität ist, dass sie uns helfen, uns auf eine Zukunft vorzubereiten, die zunehmend mehrdimensional, schnelllebig und automatisiert ist.

Um in der Komplexität erfolgreich zu navigieren braucht es eine innere Landkarte um zu navigieren. Gleichzeitig müssen wir eine Karte für mögliche zukünftige Veränderungen entwerfen. Eine offene und klare Kommunikation Ihrer Vision an alle Stakeholder, alle Betroffenen, erleichtert es diesen, sich Ihrer Reise anzuschließen und unter Ihrer Führung voranzukommen.

So führen Sie Ihre Organisation in komplexen Herausforderungen:

  • Bieten Sie Klarheit, eine Richtung und Führung, um Ängste auszuräumen, wenn sich Ihre Mitarbeiter in der „neuen Normalität“, einrichten und agieren müssen. Aber genau wie in Zeiten von Chaos müssen Sie ständig die Lage im Blick haben und Anpassungen vornehmen, wenn Die Dinge sich verändern.
  • Treten Sie einen Schritt zurück und versuchen Sie, das große Ganze zu sehen. Beobachten Sie, hören Sie zu und suchen Sie nach Input aus ganz verschiedenen Perspektiven. Fragen Sie sich, was vielleicht fehlt, weil es außerhalb Ihres eigenen Bezugsrahmens liegt. Fragen Sie sich, unter welchen Annahmen Sie arbeiten, die vielleicht nicht zutreffen.
  • Konzentrieren Sie sich darauf zu lernen, statt alles richtig zu machen. Machen Sie Experimente, die Ihnen beim Lernen helfen. Beispiel: testen Sie mehrere Ansätze für eine bestimmte Situation und übernehmen Sie den Ansatz, der im Moment funktioniert. Arbeiten Sie damit an mehreren kleinen Projekten mit geringem Risiko. Sollten Sie nicht erfolgreich sein, lernen Sie schnell und mit weniger „Schmerzen“ und können das Gelernte einsetzen.
  • Bleiben Sie wachsam! Auch wenn die Dinge auf dem richtigen Weg zu sein scheinen, werden sie sich mit ziemlicher Sicherheit anders entwickeln als erwartet. Sehen Sie alles, was Sie gerade tun, als Experiment.

Konzentrieren Sie sich auf das, was wirklich zählt!

Nutzen Sie Krisenzeiten als Gelegenheit, sich auf das zu besinnen, was wirklich zählt! Sorgen Sie dafür, dass Ihre Mitarbeiter und ihre Familien in Sicherheit leben können. Das sollte die allererste Priorität haben! Zusammenhalt, verlässliche Produkte und Dienstleistungen sind das Herzstück Ihres Unternehmens.

Fragen Sie sich also: was ist der Prüfstein für unser Unternehmen? Wie kann ich Sinn und Zweck, unser „Why“, nutzen, um unsere Organisation durch Phasen zu führen, die durch Chaos und Komplexität gekennzeichnet sind? Und was kann ich aus dieser Erfahrung lernen, wenn ich mein Team und unsere Organisation in diese „neue Normalität“ führe?

Sie werden mit Sicherheit immer wieder chaotische Situationen erleben, die erfordern, dass Sie Ihre Strategien anpassen und auf die jeweiligen Situationen reagieren müssen. Aber jedes Mal werden Sie etwas besser vorbereitet sein, um die Störungen in den Griff zu bekommen und zu bewältigen, was immer auch danach kommt.

Wir dürfen nie vergessen: effektives Lernen besteht aus einem ständigen Kreislauf von

  • Reflektieren
  • Perspektive wechseln
  • Handeln
    • Reflektieren
    • Perspektive wechseln
    • Handeln
      • Reflektieren
      • Perspektive wechseln
      • Handeln

Nehmen Sie sich Zeit für intensiven Austausch im Kollegenkreis, mit einem Coach.

Der Schriftsteller E.L. Doctorow sagte einmal: “Writing a novel is like driving a car at night. You can only see as far as your headlights, but you can make the whole trip that way.”
Wenn wir wissen, wohin wir wollen und eine gute innere Landkarte haben, funktioniert das auch im Unternehmen.

David B. Peterson; How to lead your team in a time of chaos and complexity, May 2020
Bob Johansen, Leaders Make the Future: Ten New Leadership Skills for an Uncertain World , San Francisco 2012

Machen Sie jetzt Ihre Personalentwicklung zukunftsfähig!

Zukunftsfähige Unternehmen sind lernende Unternehmen, d.h. Unternehmen in denen jeder Mitarbeiter ständig Fähigkeiten, Kompetenzen, Wissen erweitert.
Schon vor fast 20 Jahren stellte Charles Jennings fest, dass wir am effektivsten nach einem 70-20-10 Modell im Unternehmen lernen:

  • Etwa 70 % durch schwierige Aufgaben, Herausforderungen, Arbeit in multifunktionalen Teams – also durch Anforderungen im Berufsalltag.
  • Etwa 20 % durch unser berufliches Umfeld, unsere Vorgesetzten, durch Feedback, durch Mentoring, Coaching, Best-Practice-Sharing, im Dialog – also durch andere.
  • Etwa 10 % in klassischen Präsenzveranstaltungen, Seminaren, Konferenzen und digitale Lehrformate – also durch formalisierte Maßnahmen.

Die Budgets für Personalentwicklung werden dagegen umgekehrt-proportional verteilt: etwa 70% der Budgets werden für formales Lernen ausgegeben, ungefähr 20% für Lernen im gegenseitigen Austausch und weniger als 10% für Lernen im Arbeitsprozess.

Warum reagieren viele Personalentwickler nicht auf die neuen Erkenntnisse? Vielleicht weil Seminare immer noch oft als „Incentives“ betrachtet werden, weil sie leicht zu planen, zu organisieren, zu budgetieren sind. Viele Personalentwickler sehen sich noch als Beschaffer von Weiterbildung, wo sie doch Ermöglicher von Lernen sein sollten.

Dabei werden viele wichtige Punkte fürs Lernen im Unternehmen einfach ignoriert:

Wir können nicht auf Vorrat lernen. Ein paar Seminare oder Vorträge für neue Führungskräfte am Anfang ihrer Karriere werden im Kurzzeitgedächtnis gespeichert und bald vergessen. Der Excel-Kurs, den man vor zwei Jahren gemacht, bringt heute bei der ersten Anwendungsgelegenheit gar nichts.

  • Deshalb ist es wichtig, neues Wissen direkt mit Erfahrung und Emotion zu koppeln. Wenn neues Wissen direkt angewendet werden kann und zu besseren Ergebnissen führt, löst das Begeisterung aus. Und Begeisterung ist der beste „Transporteur“ in unser Erfahrungsgedächtnis, wo das Gelernte gespeichert wird und dauerhaft zur Verfügung steht.

Lernen ist individuell, folgt subjektiven Bewertungen, muss emotional aufgeladen sein und erfolgt in einem sich selbst organisierenden Prozess“ (Gerald Hüther). Der Lernstoff muss also jetzt wichtig und bedeutsam für diesen Lernenden sein, weil er eine Aufgabe oder ein Projekt meistern will.

  • Deshalb ist es wichtig, die betriebliche Weiterbildung zu individualisieren. Die Personalentwicklung sollte in enger Abstimmung mit dem Mitarbeiter und den betrieblichen Erfordernissen Angebote machen, wie und wo lernen stattfinden kann. Das muss nicht immer ein Seminar sein. Es könnte z. Bsp. auch bedeuten, dass ein Mitarbeiter für eine bestimmte Zeit in eine andere Abteilung wechselt. Es könnte bedeuten, dass ein Mitarbeiter enger mit einem Kunden zusammenarbeitet, es könnte bedeuten, dass ein Mitarbeiter mehr Zeit hat, sich selbst Lösungen zu suchen …

Es wird auch ignoriert, dass die Lernatmosphäre ist eine wichtige Rolle spielt. Menschen brauchen eine vertrauensvolle Atmosphäre zum Lernen, zum Erfahrungen teilen, zum Emotionen teilen.

  • Deshalb ist es wichtig, dass Lernen im sozialen Umfeld in kleinen Gruppen stattfindet, in denen jeder Teilnehmer sich wohl und sicher fühlt. Je kleiner die Gruppe, umso eher ist gewährleistet, dass alle Teilnehmer sich am Erfahrungsaustausch beteiligen, neues Wissen reflektiert und in seine Arbeit intergriert.

Die Personalentwicklung steht also vor der Herausforderung, ein Lernumfeld zu schaffen, das dem 70:20:10-Modell gerecht wird – ein reiner Wissenstransfer funktioniert nicht!

Es müssen verschiedene Lernformate zur Verfügung gestellt werden, um eine offene und in den Arbeitsprozess integrierte Lernkultur zu ermöglichen. Die Leistungsfähigkeit des Unternehmens und der Mitarbeiter stehen dabei im Vordergrund. Es ist Chance und Herausforderung zugleich, die Wissensaneignung enger an den individuellen Arbeitsprozess zu knüpfen. Workplace-Learning, wie Jane Hart es nennt, bringt Mitarbeiter und Unternehmen voran!

Die Personalentwicklung wird zu einem Partner und Förderer der Mitarbeiter und damit des Unternehmenserfolgs. Die Personalentwicklung steht auch in der Verantwortung, die Haltung „Wir sind ein lernendes Unternehmen“ zuerst bei Führungskräften und dann allen Mitarbeitern zu verankern.

Auch Mitarbeiter brauchen Zeit, um diese veränderte Lernkultur in ihr Denken zu integrieren. Sie brauchen Angebote, aus neuen Erfahrungen zu lernen, diese zu reflektieren, sich auszuprobieren und darüber auszutauschen.

Auch bei diesem „Change“ bedarf es zunächst einer guten Kommunikation, um alle ins Boot zu holen.

In meiner Zeit in den USA wurde mir immer wieder gesagt, dass wir zu beneiden wären um das deutsche Ausbildungssystem, das Lernen im Betrieb und in der Berufsschule eng verzahnt.

Das stimmt! Theoretische Inputs und praktische Anwendung direkt im Unternehmen ergänzen sich gut in der Ausbildung. Und genauso lernen alle Mitarbeiter am besten, wenn sie quasi mitten im Arbeitsablauf stehen!

Fazit: Die Wissensaneignung des Einzelnen lässt sich nicht über starre Programme von oben managen – Menschen brauchen individuelle Angebote für individuelle Anforderung. Fakt ist auch: Lernen funktioniert am besten dann, wenn ein konkretes Problem gelöst werden muss, eine konkrete Aufgabe ansteht – und nicht wenn mal wieder eine Weiterbildung angeordnet wird.

CoachingOurselves bildet eine hervorragende Grundlage für die Einführung einer neuen Lernkultur! CoachingOurselves fördert den kreativen Austausch im Unternehmen, bietet hochkarätige Lernimpulse und ermutigt Mitarbeiter auf allen Ebenen Verantwortung für ihre eigene Entwicklung zu übernehmen.

Machen Sie den ersten Schritt. Sorgen Sie dafür, dass Ihre Personalentwicklung den Erfolg Ihres Unternehmens in den Fokus nimmt und nicht nur den kurzfristigen Lernerfolg einer Veranstaltung!

Nehmen Sie Kontakt auf! Ich freue mich darauf!

Uta Steinweg

mail@uta-steinweg.com

Das Dilemma effizienter, innovativer Unternehmen

Die abrupten Veränderungen der letzten Monate haben uns vor Augen geführt, was wir lernen sollen und was wir auch gelernt haben: flexibel und kreativ auf Veränderungen zu reagieren.

Die letzten Monate verstärkten die Entwicklungen, in denen wir schon unterwegs waren. Die Digitalisierung hat beispielsweise mächtig an Drive zugenommen. Es wurde sehr deutlich, welche Vor- und welche Nachteile die Digitalisierung in allen Lebensbereichen mit sich bringt. Und wir haben schnell gelernt. Manch einer wunderte sich über sich selbst, wie schnell er sich in die Technik einarbeitete, obwohl er früher immer ablehnte, „so“ zu kommunizieren. Wir können online nun sowohl mit der Technik als auch mit unserem Gegenüber bewusster und besser umgehen – und so auch hoffentlich in Nach-Corona-Zeiten bewusstere Entscheidungen treffen, welchen Kommunikationskanal wir nutzen wollen. Das könnte uns selbst und unserer Umwelt gut tun.

Wir sind zweifellos kundenorientierter, kreativer, innovativer geworden – vielleicht nicht ganz freiwillig, aber das spielt keine Rolle!

Was geblieben ist, ist diese doppelte Anforderung an Organisationen und an Führungskräfte: auf der einen Seite immer innovativere Produkte und Dienstleistungen zu generieren und auf der anderen Seite immer effizientere Produkte und Prozesse zu gestalten.

Auf Organisationsebene ist mit Hilfe der Struktur der Organisation eine Trennung möglich. Ständige Verbesserung, Optimierung und immer genauere Abläufe mit immer kleineren Abweichungen in Prozessen erhöhen die Effizienz (Plan–Do–Check–Act). (vgl. T. Schumacher, Wirtschaftspsychologie aktuell 2/2020). In der Arbeitsvorbereitung / Planung ist das die Hauptaufgabe. Das Ziel ist klar definiert: Optimierung, Kosteneinsparung.

Innovationen dagegen gedeihen in einem Umfeld, das fehlertolerant und lernorientiert ist und das Selbstorganisation zulässt. Kunden werden oft einbezogen in die Entwicklung. Forschung und Entwicklung arbeiten so. Hier ist das Ziel meist vage definiert.

In der Führung ist hier Ambidextrie gefordert, Beidhändigkeit.

Effizienz und Optimierung werden mit einem Führungsstil erreicht, der hohe Fachkompetenz erfordert und eher Top-Down-Entscheidungen. Innovationen brauchen eher eine Führung, die den Rahmen setzt für mutige Schritte und Forschergeist fördert.

Um diesen Spagat handhaben zu können, ist es sehr hilfreich, auf das Wissen der PSI-Theorie von J. Kuhl zu bauen. Er hat nachgewiesen, dass für Optimierung und Innovation unterschiedliche Gehirnfunktionen eingesetzt werden und auch unterschiedliche Affekte / Stimmungen eine Rolle spielen.

Menschen, die eine ausgeprägte analytische Intelligenz mitbringen, fällt es leichter, Prozesse zu analysieren und effizienter zu machen. Sie nutzen mehr die Funktionen des Intensionsgedächtnisses (IG) und des Objekterkennungssystems (OES) im Gehirn. Menschen mit intuitiver Intelligenz werden in Forschung und Entwicklung produktiver sein und sich dort auch wohler fühlen. Sie haben eine Tendenz, mehr das Extensionsgedächtnis (EG) und die Intuitive Verhaltenssteuerung (IVS) zu nutzen.

Für Führungskräfte ist es nun oft erforderlich, eine schnellen Wechsel zwischen Effizienzdenken und Innovationsdenken zu vollziehen.

Ambidextrie, beidhändiges Denken, führt zum Erfolg!

Oft ist es so, dass wir – genauso wie wir eine „Lieblingshand“ haben, d.h. Rechts- oder Linkshänder sind – auch in der Führung eher unsere analytische oder unsere intuitive Intelligenz nutzen. Eine PSI–Persönlichkeits-Analyse macht uns deutlich, was uns eher liegt, und wie wir uns bewusst in die Lage versetzen können, die eine oder andere Herausforderung besser zu meistern.

Eine PSI–Persönlichkeits-Analyse unterstützt Sie dabei, sich selbst besser kennen zu lernen und Ihre Selbststeuerungskräfte bewusster zu nutzen. Sie unterstützt Sie in Ihrer eigenen Persönlichkeitsentwicklung und lässt Sie Ihre Mitarbeiter besser verstehen!

Sprechen Sie mich an!

Uta Steinweg
Führungskräfteentwicklung & Coaching
Zertifiziert für die Durchführung von PSI-Analysen

mail@uta-steinweg.com