Autor: Uta Steinweg

Wie Sie Ihre Führungskräfte sinnvoll weiterentwickeln – und dabei gleichzeitig die Entwicklung Ihres Unternehmens voranbringen.

Der heutige CEO von CoachingOurselves, Phil LeNir, war in den 90er Jahren ein junger Manager in einem High Tech Unternehmen. Am Anfang seiner Kariere wurde er zu einer Reihe von Seminaren für Führungskräfte geschickt, an deren Inhalt er sich schon kurz danach nicht mehr erinnern konnte. Das Einzige, was blieb, waren dicke Ordner mit Seminar-Unterlagen, die im Regal standen.

Was er mit der Zeit lernte, sagt er, war sich irgendwie weg zu ducken, wenn lt. Programm das nächste Seminar anstand. Denn erfahrungsgemäß war das Ergebnis der Seminare, dass er, zurück am Arbeitsplatz, Berge von Mails vorfand, die seine sofortige Aufmerksamkeit erforderten und er mit seinen Projekten noch mehr in Verzug kam. Und das war dann noch mehr Stress als vor dem Seminar schon.

Die ausgefeilten Modelle und pfiffigen Tipps waren meist schnell vergessen, und selbst wenn sich LeNir und seine Kollegen hinsetzten und sie noch einmal lasen, kamen sie ihnen irgendwie idealistisch vor … in der realen Welt hatten sie für so etwas keine Zeit. Die wichtigste Lektion, die er und seine Kollegen aus den Management-Trainingskursen damals mitgenommen hatte, war also: Lasst euch nicht zu einem Management-Training schicken!

Kurze Zeit später hatte der Wind im High Tech – Sektor etwas gedreht. Die Konkurrenz wurde härter, die Budgets wurden gekürzt und die Verunsicherung wuchs. Um die Jahrtausendwende erlebten sie dann passend den Aufschwung des E-Learnings. Wie jeder Trend schien auch dieser eine Menge Sinn zu machen. Warum nicht einfach alle Inhalte online stellen? Aufpeppen mit interaktiven Multimedia-Inhalten, und schon hat man eine kostengünstige Schulung.
Leider hatte sich aber nur der Kanal geändert.

Wenn Teilnehmer von E-Learning-Fortbildungen ehrlich sind, werden sie Ihnen sagen, dass sie das einfach nur „hinter sich bringen“ und „die richtige Antwort finden“ müssen, oder sie sagen sogar: „was für eine Zeitverschwendung“.

Die große Mehrheit der Führungskräfte aller Ebenen sind praktische, bodenständige Menschen, die wirklich die bestmögliche Arbeit leisten wollen. Die meisten von ihnen vermuten jedoch, dass das Sitzen in einem „Klassenzimmer“, das Anhören einer Vorlesung oder das Auswählen von Multiple-Choice-Antworten in einem E-Learning-Modul ihnen bei ihrer Arbeit nicht geholfen hat.

Ich würde sagen, dass eine große Anzahl von Menschen in der Lern- und Entwicklungsbranche all dies tatsächlich weiß. Sicher, es gibt immer noch einige, die den Kopf in den Sand stecken, aber die Mehrheit weiß, dass E-Learning und Vorträge in der Führungskräfte-Entwicklung nicht funktionieren.

In den letzten Jahren ist diese Erkenntnis immer mehr durchgedrungen… und sie wurde in einer Philosophie für Lernen und Entwicklung formuliert, die viele als 70:20:10 kennen. Die Idee macht Sinn:

  • 70 % dessen, was wir für unsere Arbeit brauchen, lernen wir informell, am Arbeitsplatz, durch Herausforderungen, Problemlösungen, Reflexion etc.

  • 20 % durch den Austausch mit Kollegen am Arbeitsplatz, durch Feedback erhalten und geben, Austausch in Netzwerken

  • 10 % durch formelle Unterrichts- oder E-Learning-Programme, Workshops

Natürlich ist dies nur ein Modell und es gibt viele Varianten davon. Überlegen Sie jedoch, wie Sie gelernt haben, das zu tun, was Sie jetzt tun: War es am Arbeitsplatz? War es bei der ein- oder zweitägigen Schulung? Sicherlich war das hilfreich, aber Sie haben durch Erfahrungen, Versuch und Irrtum, Gespräche mit Kollegen weit mehr gelernt. Richtig?

70:20:10 hat, wie Sie sich denken können, bei Personalentwicklern zu großen Umwälzungen geführt: wenn das, womit diese 100% Ihrer Zeit verbracht haben (Präsenzseminare und E-Learning entwickeln), plötzlich nur noch 10% ausmachen soll, was sollen sie dann mit den anderen 90% anfangen? Aber es hat auch zu einem äußerst produktiven Wandel in der Mentalität der Menschen im Bereich Lernen und Entwicklung geführt.

Natürlich ist das alles nicht neu. So ziemlich jeder, der in der Erwachsenenbildung tätig ist, hat so etwas schon immer gesagt.
Auch Phil LeNir wollte seine Kollegen weiterbilden und ihnen für ihre Managementaufgaben effektive Hilfestellungen geben . Er wollte aber etwas, das funktioniert. Er schilderte Prof. Henry Mintzberg, der damals schon wichtige Management-Bücher geschrieben hatte, seine Fragen.

Sie entwickelten zusammen die Gesprächsleitfäden, die heute CoachingOurselves ausmachen.
Das Konzept jedes Leitfadens / jedes Moduls ist:

  • Reflexion über erlebte Ereignisse, Erfahrungen
  • theoretischer Input
  • gemeinsames Gespräch, welche Bedeutung der Input für die eigene berufliche Realität hat, welchen Sinn das alles für die eigene Organisation macht
  • Überlegung, wie die Umsetzung erfolgen kann.

Ein weitsichtiger Blogger, Harold Jarche, sagte: „Arbeit ist Lernen und Lernen ist Arbeit“.

Henry Mintzberg drückt es so aus: Es würde nie jemand auf die Idee kommen, das Schwimmen im Klassenzimmer zu lehren!

Führungskräfteentwicklung mit CoachingOurselves entwickelt Ihre Führungskräfte wirklich weiter und Ihr Unternehmen gleich mit!

Vernetzen Sie Ihre Führungskräfte enger!
Entwickeln Sie sie mit den CoachingOurselves Modulen!
Die 90-Minuten-Gesprächsleitfäden regen dazu an, offene und ehrliche Gespräche zu führen und neugierig auf die Ansichten und Erfahrungen der Kollegen zu werden.

So werden Ihre Führungskräfte wirklich bessere Führungskräfte.
Sie werden untereinander und mit den Mitarbeitern bessere Beziehungen, bessere Netzwerke und mehr Vertrauen aufbauen.
Ihre Organisation wird flexibler und agiler.
Und sie wird in Stress- und Krisenzeiten widerstandsfähiger werden.

Sprechen Sie mich an, um mehr zu erfahren!

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Die zunehmende Beliebtheit von Peer-Learning

Warren Cohen, Vice-President CoachingOurselves, schreibt:
Als CoachingOurselves vor 15 Jahren gegründet wurde, waren wir ein einzigartiges Unternehmen auf dem Markt. Jahrelang haben wir viel Zeit und Mühe damit verbracht, Menschen aufzuklären und die Vorteile des sozialen Lernens von Gleichgestellten am Arbeitsplatz zu erklären. Glücklicherweise haben die Unternehmen jetzt verstanden, dass das Lernen unter Gleichgesinnten den Kinderschuhen entwachsen ist.

Ein kürzlich in Harvard Business Review (HBR) erschienener Artikel von Groysberg und Halperin mit dem Titel „How to Get the Most out of Peer Support Groups“ (Wie man das Beste aus Peer-Support-Gruppen herausholt) untersucht die zunehmende Beliebtheit des Peer-Lernens und beschreibt bewährte Verfahren und Stärken. Phil LeNir, Mitbegründer von CoachingOurselves, wurde für diesen Artikel interviewt, ebenso wie unser langjähriger Kontakt, Professor Kentaro Iijima, der CoachingOurselves schon früh mit großem Erfolg bei den Fujitsu Social Laboratories in Japan eingesetzt hat.

Was macht Peer Learning (in diesem Artikel als „Foren“ bezeichnet) so überzeugend? Ausführliche Befragungen von Teilnehmern und Führungskräften durch Groysberg und Halperin sowie die Analyse von Forumsmaterial beleuchten die Schlüsselfaktoren für erfolgreiche Peer-Foren. Dazu gehört eine kleine Gruppe von Teilnehmern, die sich zu regelmäßigen, reflektierenden Gesprächen trifft. Die Gesprächsstruktur muss sorgfältig festgelegt werden, um Tiefe zu gewährleisten, mehrere Perspektiven zu fördern und Einsichten zu provozieren.

Der Artikel fasst die verschiedenen Arten von Peer-Foren, die Anbieter und die besten Praktiken sehr gut zusammen. Wenn Sie noch unsicher sind, welche Auswirkungen Peer-Foren/Lernen haben können, lesen Sie den HBR-Artikel hier.

Informationen über CoachingOurselves in Deutschland erhalten Sie hier. Ich stelle Ihnen gerne dieses effektive Element der Führungskräfteentwicklung vor!
Sprechen Sie mich an!

Uta Steinweg
Führungskräfteentwicklung & Coaching
uta-steinweg.com 
mail@uta-steinweg.com

 

Unruhe im Unternehmen?

  • Spüren Sie als Geschäftsführer*in oder Personalleiter*in im Produktionsunternehmen eine gewisse Unruhe im Unternehmen?

  • Spüren Sie, wie Ihre Mitarbeiter, die vor Ort arbeiten müssen, mit Groll über die denken, die im Home-Office arbeiten „dürfen“?

  • Spüren Sie, wie sich allmählich zwei Lager, eine Zwei-Klassengesellschaft im Unternehmen entwickeln?

Wobei es ja im „Lager“ der Mitarbeiter im Home-Office ebenfalls zwei Gruppen gibt: die privilegierten, deren Wohnverhältnisse es problemlos zulassen, von zuhause zu arbeiten und die weniger privilegierten, oft Alleinerziehende und Frauen, denen arbeiten im Home-Office zusätzlich Stress bereitet.

Über das Home-Office wird viel geredet. Nicht nur im Unternehmen, auch in der Öffentlichkeit. Die Regierung plant ein Gesetz zur Förderung und Erleichterung mobiler Arbeit, die positiven Effekte für die Umwelt werden gelobt und die Mitarbeiter im Home-Office freuen sich über eingesparte Wegezeiten.

Wir alle wissen, dass arbeiten im Home-Office uns auch in Zukunft begleiten wird. Deshalb  müssen wir jetzt dafür sorgen, dass sich nicht nur Mitarbeiter im Home-Office, sondern alle Mitarbeiter wieder gesehen fühlen und dass alle Mitarbeiter wieder gemeinsam „an einem Strang ziehen“.

Denn wenn im Unternehmen ständig über Home-Office geredet wird, wenn der Einsatz des Arbeitgebers für eine Gruppe deutlich überwiegt und wenn andere Beschäftigte sich konstant missachtet fühlen, könnte die Leistung der Beschäftigten, die sich unfair behandelt fühlen, nachlassen. Dies zieht wirtschaftliche Folgen nach sich …

Unternehmen haben jetzt die Chance, die sich verändernde Arbeitswelt, „New Work“, zu formen!

Unternehmensleitungen, die reflektiert diese neue Arbeitswelt gestalten, müssen sich und allen Führungskräften verschiedene Punkte klar machen:

Ein immer noch oft unterschätztes Problem ist die Kommunikation im Unternehmen.

Ja, beim viel zitierten Gespräch in der Kaffeeküche wurden viele berufliche Fragen geklärt und viele persönliche Unstimmigkeiten ausgeräumt. Kollegen im Home-Office klagen über mangelnde Kommunikation genauso wie Mitarbeiter im Betrieb, die ihre Ansprechpartner nicht auf dem Gang treffen. Schaffen Sie Raum für solche Gespräche durch hybrides Arbeiten, durch zusätzliche Zeit bei Online-Meetings!

Werden Sie kreativ und binden Sie alle Mitarbeiter in die Suche nach neuen Arbeitsmodellen mit ein!

Überlegen Sie gemeinsam, wo Sie für Mitarbeiter mehr Flexibilität schaffen können. In der Produktion können Arbeitsgruppen selbstorganisiert arbeiten. Sie können gemeinsam regeln, wer wann arbeitet, wer regelmäßig länger arbeitet, um dann einen freien Tag zusätzlich zu haben oder an bestimmten Tagen mit den Kindern zum Schwimmen zu gehen.

Mitarbeiter im Labor können vor Ort Prüfungen oder Tests durchführen und im Home-Office die entsprechenden Berichte schreiben.

Mitarbeiter, die vor Ort arbeiten müssen, kann das Unternehmen zusätzliche Benefits anbieten wie Firmentickets für den ÖPNV, attraktivere Pausenräume und Verpflegung.

Auch Mitarbeiter im Home-Office haben teilweise Nachteile!

Es soll immer noch Führungskräfte geben, die der Überzeugung sind, dass „zuhause“ nicht richtig gearbeitet wird! Achten Sie im Unternehmen darauf, dass Sie ergebnisorientiert denken und vertrauensvoll zusammenarbeiten und nicht im Stil der Stechuhr der 60ger Jahre! Unterstützen Sie vertrauensvolle Zusammenarbeit durch regelmäßige persönliche Treffen, auch abteilungsübergreifend!

Achten Sie bewusst darauf, dass niemand dem kognitiven Phänomen erliegt, bei dem Führungskräfte die Mitarbeitenden vor Ort als produktiver, motivierter, zuverlässiger und ehrgeiziger wahrnehmen als die Kollegen im Home-Office (Proximity Bias). Das führt unbewusst zu einer ungerechten Bevorzugung derjenigen, die im Büro arbeiten – sichtbar wird es in Aufstiegschancen, Aufgabenverteilungen und Gehalt.

Die Arbeit im Home-Office wird Teil unserer Arbeitswelt bleiben. Sie ist jedoch nur für einen Teil der Beschäftigten machbar. Für alle Menschen im Unternehmen muss in Zukunft gewährleistet sein, dass sie gleichermaßen gesehen werden und dass der Umgang miteinander respektvoll und fair ist. Das ist die Voraussetzung dafür, dass alle auf das gemeinsame Ziel hinarbeiten!

Gerne stehe ich für Fragen zur Verfügung!

Uta Steinweg
Führungskräfteentwicklung & Coaching
uta-steinweg.com 
mail@uta-steinweg.com

Die Pandemie erfindet sich immer wieder neu – geht Ihnen und Ihren Mitarbeitern die Puste aus?

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Wie Sie gut für sich und andere sorgen können.

Den meisten Menschen, die an Management und Führung denken, wird nicht unbedingt als erstes der Begriff „Fürsorge“ einfallen. Selbst-Fürsorge ist eine zentrale und wichtige Fähigkeit von Führungskräften. Sie ist die Basis dafür, dass Führungskräfte für andere sorgen und sie dabei unterstützen können, Krisen zu meistern – sei es zuhause, am Arbeitsplatz oder in anderen Gemeinschaften.

Beverly Patwell, eine erfahrene Führungskraft, Dozentin, Autorin und Coach, hat über 700 Führungskräfte nach ihren Erfahrungen in der Pandemie befragt. Sie wollte wissen, wie sie es schaffen, für sich und andere zu sorgen,

  • wenn sie sich selbst von anderen abgeschnitten fühlen,
  • wenn sie das Gefühl haben „auf Reserve zu fahren“,
  • wenn in ihrem Leben die gewohnten Routinen fehlen und alles unorganisiert zu sein scheint.

Patwell hat aus den Antworten das CARE-Modell entwickelt (Connect, Adapt, Routinize, Exercise) und auch das neue Modul für CoachingOurselves. Das Modul lädt die Teilnehmer ein, ehrlich zu prüfen, was sie schon gut machen und was sie verbessern können, um für sich selbst und anderen zu sorgen. Buchen Sie das neue Modul und entwickeln oder erhalten Sie die notwendige Resilienz für Sie selbst und bei anderen!

  • Nehmen Sie sich Zeit um, allein oder mit Ihren Kollegen, Ihre Routinen und Prozesse zu überdenken.
  • Finden Sie heraus, wo Sie schon das Richtige tun und worauf Sie sich noch mehr fokussieren wollen.
  • Besprechen Sie, wodurch Sie sich gegenseitig unterstützen können.

Eine gemeinsam gut entwickelte Resilienz schützt alle Ihre Mitarbeiter auch besser vor Burnout! Forscher kamen durch eine breit angelegte Studie zu folgendem erstaunlichen Ergebnis: Je höher eine Führungskraft in der Hierarchie steht, desto geringer ist die Wahrscheinlichkeit, dass sie einen Burnout erleidet. (Kühne Logistics University (KLU)). Die Forscher untersuchten weiter den Zusammenhang zwischen der Karrierestufe von Managerinnen und Managern und der Burnout-Gefahr.

Niels Van Quaquebeke, einer der Studienautoren, erklärt: „Vereinfacht ausgedrückt besitzen Menschen in Führungspositionen mehr Kontrolle, zum Beispiel über die Gestaltung der eigenen Aufgaben oder über die Menschen, mit denen sie zusammenarbeiten. Dieses Gefühl, die Dinge im Griff zu haben, schützt vor mentalen Belastungen wie Stress, Angst oder, wie unsere Studie nun zeigt, auch Burnout.“ Die Burnout-Gefahr könnte also auch auf den unteren Ebenen gesenkt werden, wenn jene Faktoren, die sich bei den höheren Ebenen positiv auswirken, gefördert werden. So werde die Selbstwirksamkeit etwa durch eine positive Fehlerkultur, Resilienztrainings und gute Vorbilder im eigenen Unternehmen gestärkt. (1)

Sprechen Sie mich an, um das wichtige Thema Resilienz in Ihrem Unternehmen, Ihrer Abteilung offen zu besprechen. Sie entwickeln dadurch nicht nur Ihre und die Resilienz Ihrer Mitarbeiter, Sie entwickeln auch die Hoffnung, dass Krisen und Veränderungen bewältigt werden und positive Effekte haben können! (2)

Mit dem neuen CoachingOurselves Modul „RESILIENZ AUFBAUEN“ führe ich Sie durch den wichtigen Reflektions- und Ausbildungsprozess. Sprechen Sie mich an!

Uta Steinweg
Führungskräfteentwicklung & Coaching

uta-steinweg.com 
mail@uta-steinweg.com

(1)  https://www.the-klu.org/faculty-research/faculty/resident-faculty/niels-van-quaquebeke/publications/

(2)   https://coachingourselves.com/modules-by-title/   „Resilienz aufbauen“, „Hoffnung bei der Arbeit“

 

 

Ist Ihre Unternehmenskultur ein Opfer des mobilen Arbeitens? – Wie Sie sie jetzt retten und an die Gegebenheiten anpassen

Es hat sich gezeigt, dass sich ArbeitnehmerInnen gut an das Arbeiten im Homeoffice angepasst haben. Sie sehen die gewonnene Flexibilität als großen Vorteil. Das mobile Arbeiten wird in Zukunft ein fester Bestandteil unserer Arbeitswelt bleiben.

Es gibt jedoch nicht nur Gewinner unter den MitarbeiterInnen im Homeoffice.

Viele Berufseinsteiger, die über online-Interviews eingestellt wurden, vom Zulieferer-Dienst ihren Rechner ausgehändigt bekamen und online dann im Unternehmen begrüßt wurden, erleben eine starke Isolierung und sind zunehmend belastet. Auch viele Frauen sehen sich höherer Arbeits-Belastung ausgesetzt. Andere MitarbeiterInnen im Homeoffice sind zwar mit der Kommunikation in der eigenen Arbeitsgruppe zufrieden, beklagen aber, dass weitere Kontakte schwer aufrecht zu halten sind.

Das berühmte Gespräch in der Kaffeeküche und vor allem das soziale Lernen, also das Lernen voneinander am Arbeitsplatz, fehlen!

Wenn das soziale Miteinander fehlt, schlägt sich das oft in einer Verschlechterung des Wohlbefindens und der Motivation einzelner nieder. Eine Entfremdung innerhalb des Unternehmens und Silobildung können die Folgen sein – eine Entwicklung, die dem sog. New Work diametral entgegen steht, das auf flexibles und vernetztes Arbeiten setzt.

Die Unternehmenskultur, die sich ja zum wesentlichen Teil in Kommunikation und Interaktion ausdrückt, ist in vielen Organisationen durch die Arbeit im Homeoffice stark geschwächt.

Ist Ihre Unternehmenskultur ein Opfer des mobilen Arbeitens?

Um die Unternehmenskultur auf die neuen Herausforderungen auszurichten, genügt es nicht, ein paar coole Events zu organisieren – sofern die überhaupt möglich sind! Es genügt auch nicht, Online-Kommunikationsseminare für alle verpflichtend zu machen, bei denen jeder wieder einsam vor seinem Gerät sitzt.

Führungskräfte müssen jetzt dringend genau hinsehen, ob eine Schwächung der Kultur in ihrem Unternehmen stattfindet und was genau die Ursachen dafür sind.

Dafür braucht es Selbstreflexion und Zeit.

Die letzten Monate haben unsere Entwicklung hin zu einem „neuen Arbeiten“ rasant beschleunigt. Wer es jetzt schafft, durch eine angepasste, neu gedachte Unternehmenskultur den Zusammenhalt im Unternehmen zu stärken, wird auch in Zukunft bestehen.

Denn er wird gute Mitarbeiter anziehen und binden können.

Unternehmen, die erfolgreich sein wollen, brauchen in der Personalentwicklung ein offenes Mindset, um die Entwicklung der Mitarbeiter durch individuelle Angebote zu fördern. Ein einfaches weiter so wird bestimmt nicht weiterführen!

Erforschen Sie im Austausch mit den MitarbeiterInnen, was wichtige Eckpfeiler ihrer Unternehmenskultur sind – im Umgang miteinander, mit ihren Kunden, mit Ressourcen. Stärken Sie sich als Führungskräfte und ihre MitarbeiterInnen in der persönlichen Entwicklung um das Unternehmen zu entwickeln.

Sprechen Sie mich jetzt an, ich unterstütze Sie methodisch und praktisch bei der Entwicklung Ihrer Unternehmenskultur und Ihrer MitarbeiterInnen.

Wir ermitteln die Stellschrauben, die in Ihrer Organisation Kultur ausmachen und überlegen, wie Sie im “Wind des Wandels“ bestehen können.

Handeln Sie jetzt – denn sonst werden Sie sich nächstes Jahr um diese Zeit wünschen, Sie hätten jetzt begonnen 😉

Viele Grüße

Uta Steinweg

mail@uta-steinweg.com

Warum Sie Ihre mittleren Führungskräfte wertschätzen sollten.

Aus meinen Coachings in den vergangenen 15 Jahren weiß ich, dass Führungskräfte der mittleren Führungsebene oft das Gefühl haben, zwischen den Anforderungen der Geschäftsleitung und den persönlichen Bedürfnissen der eigenen Mitarbeiter zerrieben zu werden. Sie arbeiten mit engen Vorgaben und begrenzten Ressourcen und versuchen die Interessen des Unternehmens und die Fähigkeiten und das Wohlbefinden der Mitarbeiter miteinander in Einklang zu bringen.

Die mittlere Führungsebene, also Führungskräfte, die ein oder zwei Hierarchiestufen unter der Geschäftsführung angesiedelt sind und direkt Fachkräfte und Mitarbeiter führen, leisten wertvolle Beiträge – besonders bei der Realisierung von Veränderungen. Kurioserweise wird von Beratern oft vor diesen Führungskräften gewarnt. Sie seien angeblich ein Bollwerk gegen Veränderungen und wenig flexibel und kreativ …

Dabei ist das Gegenteil der Fall!

  • Mittlere Führungskräfte haben häufig unternehmerische Ideen.

  • Sie können jene informellen Netze in ihrem Unternehmen nutzen, die substanzielle, nachhaltige Veränderungen erst ermöglichen.

  • Und sie sind empfänglich für Stimmungen der Mitarbeiter und deren emotionale Bedürfnisse und können so dafür sorgen, dass die Bemühungen um einen Wandel vorankommen.

  • Sie können mit der Spannung zwischen Kontinuität und Veränderung fertig werden.

Mittlere Führungskräfte übernehmen vier wichtige Schlüsselrollen im Unternehmen:

1. Die Rolle als Unternehmer im Unternehmen

Führungskräfte der mittleren Führungsebene sind dicht dran am Alltagsgeschäft, den Kunden und den ausführenden Mitarbeitern und sie wissen besser als sonst jemand, wo die Probleme liegen. Aber sie sind auch weit genug davon entfernt, um das „Große Ganze“ zu sehen, neue Problemlösungsmöglichkeiten zu entdecken und Wachstumsideen anzustoßen.

In der Regel ist die Zusammensetzung der Führungskräfte auf der mittleren Führungsebene heterogener als die der oberen oder obersten Führungsebene, hinsichtlich Berufserfahrung, Herkunft, Geschlecht und ethnischem Hintergrund. Dies ist ein fruchtbarer Boden für kreative Ideen des Wachsens und der Veränderung.

2. Die Rolle als Kommunikator

Die Führungskräfte auf der mittleren Führungsebene sind oft wichtige Multiplikatoren. Wenn es darum geht die Mitarbeiter einzubinden und mitzunehmen in die Richtung, in die sich das Unternehmen entwickeln soll, verfügen sie in der Regel über die besten persönlichen Verbindungen zur Belegschaft. Sie wissen, wer über was Bescheid weiß und wie man Vorhaben am besten umsetzen kann; sie haben informelle Netzwerke, die ihnen Einfluss verleihen. Die Netzwerke der mittleren Führungskräfte sind meist sehr wirkungsvoll, da sie sich oft im Unternehmen hochgearbeitet haben und länger im Unternehmen sind als obere Führungskräfte.

Führungskräfte der mittleren Führungsebene wissen am besten, welche Gruppen oder Personen eingebunden werden müssen, und wie Botschaften für unterschiedliche Empfängergruppen am besten zu übermitteln sind. Wenn sie von einem Vorhaben überzeugt sind, dann gelingt es ihnen, andere im Unternehmen, auch und vor allem die zweifelnden oder misstrauischen Mitarbeiter, auf subtile und nicht bedrohliche Art und Weise mitzunehmen. Sie besitzen die kulturellen Dolmetscherfähigkeiten, um eine notwendige Veränderung zu „verkaufen“ und die Botschaften für den Einzelnen überzeugend werden zu lassen.

3. Die Rolle als Therapeut

Menschen sind häufig beunruhigt, wenn Veränderungen stattfinden; Unsicherheit kann zum Absinken der Arbeitsmoral führen und Ängste hervorrufen, die schließlich zum absoluten Stillstand führen können.

Führungskräfte auf der mittleren Führungsebene können durch eine Vielzahl von Maßnahmen auf das Wohlbefinden der Mitarbeiter eingehen und psychologische Sicherheit im Arbeitsumfeld schaffen. Sie kennen die Menschen in ihrem Umfeld und sie können direkt und persönlich mit ihnen sprechen – ohne verschwommene und ausweichende Sprache.

Ein Mitarbeiter fragt sich möglicherweise, ob eine neue Ausrichtung des Unternehmens wirklich in die richtige Richtung führt; ein anderer mag beunruhigt sein, weil er oder sie durch eine Veränderung Nachteile im täglichen Arbeitsalltag für sich selbst befürchtet. Die Führungskraft auf der mittleren Führungsebene nimmt sich in der Regel dieser Anliegen an.

4. Die Rolle als Drahtseil-Artist

Führungskräfte auf der mittleren Führungsebene vollführen in der Regel den Drahtseilakt zwischen Kontinuität, d.h. das Alltagsgeschäft am Laufen halten, und Veränderung, d.h. das Neue wagen. Sie empfinden sich als Problemlöser, die auch mal gerne die Ärmel hochkrempeln und die dafür sorgen, dass im Tagesgeschäft alles rund läuft.

Eine besondere Herausforderung in vielen Unternehmen ist es, auf der einen Seite wichtige Werte, Fähigkeiten und Motivation aufrecht zu erhalten, aber auf der anderen Seite gleichzeitig dafür zu sorgen, dass Veränderungen realisiert werden können. Führungskräfte auf der mittleren Führungsebene haben ein sehr gutes Verständnis für die wirklich wichtigen Werte und Kernkompetenzen im Unternehmen. Meist ist das so, weil Führungskräfte auf der mittleren Führungsebene über ein besonders hohes Maß an Loyalität verfügen.

 

Natürlich ist nicht jede mittlere Führungskraft in jeder Organisation ein Muster an unternehmerischer Vitalität und Energie. Firmenchefs, die jedoch übersehen, welche Rolle die mittleren Führungskräfte spielen, verringern ihre Aussichten, Veränderungen zu erreichen, beträchtlich. Tatsächlich können mittlere Führungskräfte die wirkungsvollsten Verbündeten der Geschäftsführung sein, wenn es um Veränderungen geht.

Vielleicht werden Sie jetzt den Kopf schütteln und denken: „Bei uns haben diese Führungskräfte nicht den Ehrgeiz und auch nicht den Überblick, Veränderungen zu initiieren und durchzusetzen. Das können wir in der Geschäftsleitung nicht erwarten.“ Damit mögen Sie durchaus Recht haben. Nur, das liegt dann höchst wahrscheinlich nicht an Ihren Leuten, sondern eher an Ihnen selbst. Manche Geschäftsleitungen versäumen es, den Führungskräften auf der mittleren Ebene wirklich zuzuhören. Ihre Ideen verpufften, ehe sie überhaupt an die Spitze des Unternehmens gelangten. Ergebnis: es werden keine Vorschläge mehr gemacht und zudem wird die mittlere Führungsebene zusehends demotivierter!

Ein Firmenchef, der sich die Mühe macht, die einflussreichsten mittleren Führungskräfte in einer Organisation zu entdecken, zu respektieren und fair mit ihnen umzugehen, wird treue Verbündete gewinnen – und die Chancen verbessern, schwierige, aber notwendige organisatorische Veränderungen herbeizuführen.

Wie erkennen Sie effektive mittlere Manager?

Sie sollten im Unternehmen auf mittlere Führungskräfte achten, die folgende Qualitäten aufweisen:

Halten Sie Ausschau nach konstruktiven Kritikern. Sie brauchen als Geschäftsführung Leute, die konstruktiv Kritik üben können, anders als jene eingefleischten Neinsager oder Verfechter des Status quo. Die einen sind von den anderen einfach zu unterscheiden. Neinsager finden ständig Gründe, warum eine vorgeschlagene Veränderung zu nichts führen wird, aber nur selten, wenn überhaupt, können sie einen Gegenvorschlag vorbringen und mit Argumenten untermauern. Ganz im Gegensatz dazu sagen konstruktive Kritiker: „Mir gefällt Ihr Veränderungsvorschlag nicht, und zwar aus folgenden Gründen… Lassen Sie mich etwas anregen, mit dem Sie dieselben Ergebnisse erreichen können, jedoch um einiges müheloser.“

Halten Sie Ausschau nach Leuten mit informeller Macht. Der Einfluss solcher Führungskräfte reicht weit über ihren offiziellen Kompetenzbereich hinaus; das sind Leute, deren Rat und Unterstützung von allen in ihrem Umfeld hochgeschätzt werden. Sie haben sich innerhalb der Organisation einen großen Rückhalt aufgebaut, bilden den Mittelpunkt eines großen informellen Netzes. Sie können gute Botschafter von Veränderungen werden.

Achten Sie darauf, mittlere Führungskräfte wertzuschätzen und auch weiterzubilden! Mit diesen Führungskräften an Ihrer Seite haben Sie die Kraft, Ihr Unternehmen, Ihre Organisation stetig zu entwickeln!

Sprechen Sie mich gerne an!

Uta Steinweg

mail@uta-steinweg.com

Literatur:

Harvard Businessmanager, 2002    Quy Nguyen Huy
CoachingOurselves Modul, In Praise of the Middle Management

Wie Sie Ihre Führungskräfteentwicklung mit CoachingOurselves jetzt endlich effektiv machen!

Führungskräfteentwicklung ist eine wichtige Investition in jeder Organisation. Sie wollen Führungskräften Tools und Fähigkeiten vermitteln, um Veränderungen zu bewirken. Die Weiterbildungsforschung1 hat herausgefunden, dass trotz engerer Budgets in der Pandemie Organisationen ungebrochen in die Weiterbildung der Führungskräfte investieren. Hauptthemen sind Agilität, Führen auf Distanz, Softskills wie Empathie und Verletzlichkeit und eine erhöhte Aufmerksamkeit für Themen wie Diversität und unbewusste Vorurteile.

Es ist seit langem unbestritten, dass Führung erlernbar ist. Lernen auf Vorrat ist jedoch nicht möglich!

Das bedeutet, dass es für Unternehmen wenig Sinn macht, eine festgelegte Reihe von Führungs-Seminaren zur Voraussetzung für die Übernahme von Verantwortung zu machen.

Lernen ist nur dann effektiv, wenn es für den unmittelbaren Bedarf geschieht.

Phil LeNir, Präsident von CoachingOurselves, meint, dass man auch nach dem Durcharbeiten der gesamten Literatur über Führungs-Wissen, noch lange keine gute Führungskraft ist2. Selbst wenn man logisch verstanden hat, wie Schwimmen funktioniert, wird man es erst lernen, wenn man tatsächlich ins Wasser springt!

Die Lösung ist Soziales Lernen. Soziales Lernen ist alles, was außerhalb von formalen Lernsituationen stattfindet.

Soziales Lernen findet ständig statt. Wir lernen durch die Zusammenarbeit mit anderen, durch Beobachten, durch das eigene Reflektieren und Ausprobieren in unserer täglichen Arbeit. In formalen Trainings wird oft auf erprobte Fallstudien gesetzt, die immer irgendwie lösbar sind und gut ausgehen. Wenn wir aber neu erworbenes Wissen direkt in unseren eigenen Alltag integrieren ist der Lerneffekt wesentlich größer.

Eine Schlüsselgröße für den Erfolg von Führungskräfteentwicklung, d.h. die Umsetzung der Inhalte, ist das Engagement der Teilnehmer. Es werden die besten Seminarleiter gesucht, die die attraktivsten Veranstaltungen abliefern – die Verantwortung für die Umsetzung, den Erfolg, liegt jedoch „auf der anderen Seite“! Sie liegt bei den Teilnehmern! Wenn die besten Ideen der besten Speaker nicht umgesetzt werden, bleiben sie nur tolle Ideen …

Mit CoachingOurselves, das Soziales Lernen ist, wird das Engagement der Teilnehmer quasi freigelegt:

  • durch kleine Gruppen,
  • durch eigenverantwortliche Auswahl relevanter Themen,
  • durch gemeinsames Reflektieren und Erarbeiten von Tools und Tipps,
  • durch gegenseitiges Unterstützen bei der Umsetzung.

Kleine Gruppen von vier bis sechs Teilnehmern sind ideal für vertrauensvolle, sinnvolle Dialoge und Diskussionen. Die Teilnehmer einer Gruppe sollten miteinander möglichst „auf Augenhöhe sein“, d.h. auf einer Hierarchiestufe. Sie diskutieren ihre speziellen Herausforderungen im Alltag und finden durch einen Diskussionsleitfaden und Brainstorming für sie passende Lösungsansätze.

Um konzentriert arbeiten zu können sollten die Treffen höchstens 90 Minuten dauern. Zum Start bekommt die Gruppe Themenvorschläge und später wählen die Teilnehmer eigenverantwortlich, wie es weiter geht.

In der Pandemie haben wir bei CoachingOurselves die Erfahrung gemacht, dass Online-Treffen fast noch erfolgreicher sind als Treffen vor Ort. Mitarbeiter aus dem ganzen Unternehmen, auch von verschiedenen Standorten, können sich austauschen. Und manchmal sind Gespräche im virtuellen Raum sogar offener und ehrlicher.

 

CoachingOurselves bietet jetzt auch organisationsübergreifende Module zur Weiterbildung von Führungskräften an! Eine umfassende, internationale Peer Coaching Erfahrung!

Nutzen Sie die Kraft des organisationsübergreifenden Austauschs und potenziell kulturübergreifender Erkenntnisse. CoachingOurselves-Module bieten den Teilnehmern die Möglichkeit, über ihre Arbeitserfahrungen nachzudenken und sie zu verstehen. Die Teilnehmer wenden dann die Erkenntnisse aus diesen Sitzungen auf ihre eigenen Organisationen an und passen sie an, um positive Veränderungen zu bewirken.

 

Revolutionieren Sie Ihre Führungskräfteentwicklung! Holen Sie Ihre Führungskräfte ins Boot!

Entscheiden Sie sich jetzt für eine effektive Führungskräfteentwicklung, die Ihre Führungskräfte wachsen lässt – und damit Ihr Unternehmen!

Sprechen Sie mich an! Ich freue mich darauf!

Viele Grüße

Uta Steinweg

mail@uta-steinweg.de

www.uta-steinweg.com

 

Wie nutzen wir die Krise, die Covid uns beschert? Das neue CoachingOurselves Modul!

Die Covid-19 Krise verändert dramatisch, wie unsere Welt funktioniert. Von der Art und Weise wie wir Kontakte pflegen und wie wir konsumieren bis zur Art und Weise, wie wir zusammenarbeiten verändern sich unsere Verhaltensweisen schnell.

Wir wissen, dass es ungefähr sechs Wochen dauert, bis sich neue Gewohnheiten bilden. Deshalb können wir davon ausgehen, dass viele Veränderungen uns noch lange erhalten bleiben. Aber auch tiefer verankerte Paradigmen verändern sich und deshalb bietet sich jetzt eine günstige Gelegenheit, unsere Organisationen, unsere Angebote und unsere Art zu arbeiten für die Zeit nach der Pandemie zu überdenken. Dieses neue CoachingsOurselves Modul wendet sich an Führungskräfte, die die Möglichkeiten, die für ihre Organisation bestehen, aufspüren wollen: HELLWACH IN DIE ZUKUNFT! COVID UND DANACH

Estelle Métayer ist Expertin für Marktforschung und Strategieforschung. Als Außerordentliche Professorin lehrt sie an der McGill University in Montreal und leitet das kanadische Zertifizierungsprogramm für Vorstandsmitglieder. Sie war für das Beratungsunternehmen McKinsey & Company und viele andere Unternehmen tätig.

Sie skizziert in diesem Modul fünf bedeutende Makro-Verschiebungen (Macroshifts), die derzeit stattfinden. Weiter zeigt sie auf, wie sich diese in den Gemeinschaften und Organisationen manifestieren. Wie in allen CoachingOurselves Modulen werden auch hier die Teilnehmer aufgefordert darüber gemeinsam zu reflektieren, welche bleibenden Auswirkungen auf das eigene Unternehmen zukommen.

Das neue Modul lädt die Teilnehmer dazu ein:

  • über fünf Macroshifts nachzudenken, die in der Gesellschaft stattfinden;
  • zu üben, ihr persönliches Radar auf Trends und Veränderungen einzustellen;
  • als Gruppe die Möglichkeiten zu diskutieren, die Zukunft mitzugestalten.

Auch in diesem Modul wird durch die Gestaltung des Moduls die Umsetzung, d.h. der Transfer, sichergestellt: im abschließenden Teil des Treffens vereinbaren die Teilnehmer, wie sie die neuen Erkenntnisse in ihr Unternehmen integrieren wollen um die kommenden Herausforderungen für das Unternehmen zu nutzen.

Eröffnen Sie Ihrem Unternehmen neue Chancen, die Produktivität zu erhalten und zu erhöhen! Buchen Sie jetzt das neue CoachingOurselves Modul und gestalten Sie selbst Ihre Zukunft!

Sprechen Sie mich gerne an!

Uta Steinweg

mail@uta-steinweg.com

Über Diversität anders denken

Gleichstellung macht sich bezahlt! Erweitern Sie Ihren Bewerber-Pool!

In Orchestern spielten noch in den 1970er-Jahren fast nur Männer. Seit die Musiker aber vielerorts hinter einem Vorhang bei der Bewerbung vorspielen, weiß das Auswahlkomitee nicht mehr, ob ein Mann oder eine Frau musiziert. Die Folge: Orchester nehmen heute viel mehr Frauen auf als früher. Bei den großen Orchestern liegt ihr Anteil nun bei 35 Prozent. Die Benachteiligung von Musikerinnen (und auch von  Minderheiten) lag nicht am Können, sondern an Voreingenommenheit. Aber nicht nur Frauen haben mit Voreingenommenheit und Rollenklischees zu kämpfen. Auch Männer begegnen Voreingenommenheit, wenn sie bspw. Grundschullehrer oder Erzieher werden wollen.

Unser Gehirn benutzt viele Stereotype, auch über uns selbst. Die Kategorisierung von Personen nach äußerlichen Merkmalen geht schnell und passiert oft unbewusst, ebenso wie die Verknüpfung mit bestimmten Eigenschaften. Je stärker das Gehirn ausgelastet ist, desto oberflächlicher das Urteil. Bsp: wir nehmen an,  große und gut aussehende Männer sind intelligenter als andere. (Vgl. I. Bohnet)

Unsere Stereotypen, Vorurteile, Rollenklischees sind teils bewusst und teils unbewusst.
Wenn Sie bewusst eingesetzt werden, sind sie sogar verboten und damit strafbar. Meist sind sie uns jedoch nicht bewusst. Heute können Mädchen allgemein besser rechnen als Jungen, trotzdem ist die gegenteilige Überzeugung verbreitet. Es ist noch unklar, welchen Anteil am Verhalten der Geschlechter die Biologie und welchen Anteil Erziehung und Sozialisierung haben.

Es gibt viele Bücher über die Diskriminierung von Frauen und Minderheiten. Meist enthalten sie Empfehlungen, wie Betroffene sich wehren, trainieren, coachen lassen können. Das ist jedoch der falsche Ansatz, sagt die Verhaltensökonomin Iris Bohnet. Stereotype sind ihr zufolge so mächtig, dass Einzelne nicht dagegen ankommen.

Vielmehr sind Organisationen aller Art die passenden Ansprechpartner, wenn es darum geht, gegen Vorurteile und Rollenklischees vorzugehen.

Letztendlich „helfen“ diese Organisationen den Minderheiten nicht nur damit, sondern sie haben selbst große Vorteile davon:

  • Sie erweitern ihren Bewerberpool um ein Vielfaches, wenn sie auch Talente, die nicht alten Rollenklischees entsprechen, in den Blick nehmen.
  • Sie erweitern ihre Potentiale und ihre Kreativität und damit Ihre Produktivität, wenn sie Vielfalt in ihren Entscheidungsfindungen und Prozessen zulassen!

Das neue CoachingOurselves-Modul wurde von Simon Fanshawe geschrieben. Es unterstützt die Teilnehmer dabei, Diversität neu zu denken:

  • Teilnehmer betrachten die beiden Seiten der Diversität: was verlieren wir und was gewinnen wir durch Diversität?
  • Sie definieren Diversität neu, nämlich als Teil der Strategie um die Ziele ihrer Teams und ihrer Organisation zu erreichen.
  • Sie formulieren genau, warum Diversität die Chancen verbessern wird, strategische Ziele zu erreichen.

Im nächsten Schritt überlegen die Teilnehmer, wie mehr Diversität in ihrer Organisation realisiert werden kann. Denn Stereotype sind mächtig und unser Gehirn ist störrisch. Die Auswahlgremien der Orchester hatten sich nicht bewusst vorgenommen, nur weiße Männer in ihre Ensembles zu holen.

Es gibt eine Menge Verhaltensregeln, die helfen können, Rollenklischees und unbewusste Vorurteile allmählich abzubauen. Schon ein Vorhang beim Vorspiel kann Vorurteile abbauen – bei Orchesterleitungen und jedem, der zuhört!

Es gibt auch für Unternehmen eine Vielzahl von Verhaltensregeln, die Diversität fördern können, angefangen bei den Bewerbungsprozessen, Quotenregelungen in Teams, Gremien und mehr.

Testen Sie den Ansatz von CoachingOurselves in Ihrem Unternehmen! Lernen in einer Peer-Group hat erstaunliche Vorteile (Steinberg Watkin).

Eröffnen Sie sich neue Chancen, Ihre Produktivität zu erhöhen!

Sprechen Sie mich gerne an!

Uta Steinweg

mail@uta-steinweg.com

 

Literatur:

Simon Fanshawe, CoachingOurselves, Modul: Die Kraft im Unterschied erkennen: Über Diversität anders denken, 2021

Iris Bohnet, What works. Wie Verhaltensdesign die Gleichstellung revolutionieren kann. München 2017

Brenda Steinberg, Michael D. Watkin, The Surprising Power of Peer Coaching, Harvard Business Rewiev 4/2021

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CoachingOurselves – die Personalentwicklung, die Sinn macht!

CoachingOurselves ist weltweit der größte und renommierteste Anbieter von Peer-Coaching Konzepten für Führungskräfteentwicklung und Organisationsentwicklung.

Jedes Jahr nutzen über 25.000 Teilnehmer rund um den Globus CoachingOurselves– Module zur Weiterentwicklung.

Peer-to-Peer-Learning, das heißt Lernen mit und von gleichgestellten Arbeitskollegen, ist ein höchst wirksamer Ansatz, um Selbstvertrauen und Kompetenzen im Unternehmen zu fördern. Dieser einzigartige Ansatz von CoachingOurselves bietet eine Plattform für Führungskräfte und Mitarbeiter

  • zu lernen
  • zu diskutieren  und
  • neues Denken zu erkunden.
  • Fähigkeiten und Kompetenzen zu führen und zu kommunizieren weiter zu entwickeln.

Das ist genau das, was wir heute mehr denn je in unseren Organisationen brauchen: Menschen, die kreativ und innovativ denken, die reflektiert handeln, die Verantwortung übernehmen und die effektiv kommunizieren.

CoachingOurselves ist verblüffend einfach in der Anwendung, basiert dabei auf dem Wissen und der Erfahrung hochkarätiger Wissenschaftler und Autoren. Bei alledem ist es kosteneffektiv und sehr flexibel.

Im Wesentlichen besteht jedes P2P (Peer-to-Peer) -Programm auf einer Reihe von 90-Minuten Peer-Coaching-Treffen mit 4 bis 6 Teilnehmern und einem externen Moderator (später kann ein Teilnehmer diese Aufgabe übernehmen). Die Treffen können online oder als Präsenz-Meetings stattfinden.

Es werden über 80 Module angeboten. Diese Module wurden alle von den jeweiligen Experten für das entsprechende Fachgebiet entwickelt und für CoachingOurselves umgesetzt. Sie basieren auf dem Lernkonzept von Prof. Henry Mintzberg. Sein Grundsatz:

die Kombination neuer Konzepte und das Teilen von Erfahrungen generiert neues Denken und Handeln!

CoachingOurselves ist ein neuer Ansatz um Führungskräfte aller Ebenen weiter zu entwickeln.

CoachingOurselves passt perfekt in das 70-20-10 Modell und produziert echte Ergebnisse.

Ich freue mich über eine E- Mail (mail@uta-steinweg.com) von Ihnen um mehr Informationen und Beispiele von Unternehmen zu erhalten oder um einfach einen Termin für ein kostenloses Test-Modul zu vereinbaren!

Viele Grüße!

Uta Steinweg