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Führungskraft heute

Wie verhalte ich mich als Führungskraft in dieser Ausnahmesituation?
Wir alle wissen, dass im hellen Sonnenlicht alles wächst und gedeiht – und dass im Dunkeln grusselige Dinge geschehen, die uns Angst machen.
Und so ist es auch in der Krise. Die wichtigste Aufgabe von Führungskräften ist jetzt, Transparenz zu schaffen! Sagen Sie offen und ehrlich

  •      was Sie wissen,
  •      was Sie nicht wissen und
  •      was Sie tun werden um die Dinge zu klären.

Schlechte Nachrichten zurückzuhalten ist geradezu ein Reflex bei vielen Führungskräften. Reflektierte Vorgesetzte wissen jedoch, dass das frühe Ansprechen kritischer Situationen eine überlebenswichtige Strategie ist – besonders in Krisen, die sich rasant entwickeln.

Denken Sie daran, dass Ihr Ruf und Ihre Glaubwürdigkeit Guthaben sind, die auf lange Sicht Dividende bringen werden. Wenn Ihre Mitarbeiter dem, was Sie sagen und tun vertrauen, wird das Ihnen bei der Bewältigung von Krisen von unschätzbarem Wert sein.
In Situationen in denen schlechte Nachrichten und Fake News ins Unternehmen  eindringen, werden Sie gut vorbereitet sein.

Transparenz und gegenseitiges Vertrauen sind manchmal auch unbequem. Voraussetzung dafür ist, dass wir unsere Mitarbeiter und Mitmenschen auffordern zu sagen, was sie bewegt und kritische Fragen zu stellen. Gut informierte Mitarbeiter können konzentriert an neuen Lösungen arbeiten und sind nicht permanent damit beschäftigt, neueste Gerüchte zu filtern und zu bewerten.

Transparenz und gegenseitiges Vertrauen gedeihen nur, wenn sich Menschen sicher fühlen: sie können Fragen stellen, Bedenken äußern, Ideen mitteilen ohne Angst vor irgendwelchen persönlichen Auswirkungen oder gar Nachteilen.

Transparenz und gegenseitiges Vertrauen haben nur Vorteile für Führungskräfte und Mitarbeiter. Die Zusammenarbeit wird effektiver und erfolgreicher  – es gibt kein Munkeln im Dunkeln! Ihre Mitarbeiter verschwenden keine Zeit damit, sich abzusichern, Vorschläge dreimal zu prüfen. Und sie trauen sich, auch ungewöhnliche Ideen zu äußern.

Was ist jetzt zu tun?

Klären Sie gemeinsam:

  • Ist arbeiten im Homeoffice sinnvoll?
  • Wenn ja, sind die technischen Voraussetzungen gegeben oder zu schaffen?
  • Wenn nein, welche anderen Lösungen gibt es? Schichtwechsel halbtagesweise oder täglich, reduzierte Bürozeiten ……
  • Für Angestellte im Homeoffice ist es sinnvoll, sich regelmäßig täglich virtuell zu treffen. Weisen Sie Ihre Mitarbeiter darauf hin, vereinbarte Arbeitszeiten einzuhalten, sich ein Limit zu setzen und nicht mehr oder gar nachts zu arbeiten.
  • Weisen Sie Ihre Mitarbeiter auch darauf hin, sich regelmäßig zu bewegen. Das schützt auch vor Gedanken des eingeschlossen oder alleine seins.
  • Überlegen Sie auch gemeinsam, welche Vorteile das Arbeiten im Homeoffice hat. Sie könnten sich zur Untermalung Ihre Lieblingsmusik gönnen und mal kurz vor die Tür gehen …

 

Als Führungskraft sollten Sie:

  • darauf achten, dass auch im Homeoffice oder bei Schichtarbeit immer alle Mitarbeiter gleichermaßen gut informiert sind. Mitarbeiter, die nicht im Büro sind, sind vielleicht besorgt, nicht alle Informationen zu bekommen.
  • achten Sie auch darauf, dass in virtuellen Meetings immer alle ihre Kameras einschalten und alle auch gesehen werden können. Das stärkt das Zusammengehörigkeitsgefühl.
  • darauf achten, dass auch bei virtuellen Meetings Zeiten eingehalten werden und alle zu Wort kommen.
  • darauf achten, dass Mitarbeiter Sie nach wie vor während der vereinbarten Bürozeiten erreichen können. Niemand sollte das Gefühl haben, dass Sie weniger ansprechbar sind.

Wenn Sie frühzeitig für ein vertrauensvolles Klima im Umgang mit einander gesorgt haben, werden Sie sich jetzt keine Gedanken darüber machen müssen, ob Ihre Mitarbeiter gewissenhaft ihre Aufgaben erfüllen!

Ernest Hemingway rät: “The best way to find out if you can trust somebody is to trust them.”

Gerne können wir auch telefonisch oder virtuell ein Coaching vereinbaren!
Schreiben Sie mir eine Nachricht an mail@uta-steinweg.com . Ich rufe Sie zurück und wir klären telefonisch unsere Zusammenarbeit.

Viele Grüße und alles Gute!
Uta Steinweg

 

Coaching für alle?!

Als Coach habe ich mich oft gefragt, wie die erstaunlichen Veränderungen, die meine Kunden durch Coachings erreichen, für viele Mitarbeiter und vielleicht sogar für eine ganze Organisation machbar sind.

Groß angelegte Change-Management-Events für Unternehmen haben – wie viele Studien beweisen – nicht gerade durchschlagenden Erfolg. Nur ca. 25% aller Change-Management Maßnahmen können als erfolgreich bezeichnet werden!

Aus meiner Sicht gibt es wichtige Voraussetzungen, die Erfolge im Coaching möglich machen:

  1. Coachings finden in mehreren Etappen und in kürzeren Treffen als Tagesseminare statt. Coach und Kunde können so eine vertrauensvolle Beziehung aufzubauen.
  2. In den Treffen bzw. Gesprächen sehen Kunden neue Perspektiven und bekommen kurze Impulse. Sie reflektieren das eigene Verhalten dann authentisch und vertrauensvoll.
  3. Die Zeit zwischen den Coaching-Einheiten wird genutzt, um das im Coaching Aufgenommene und Reflektierte auszuprobieren, es quasi am eigenen Körper zu spüren, zu erleben und die Auswirkungen zu prüfen.

Wie können diese wichtigen Bedingungen für die Entwicklung aller Mitarbeiter hergestellt werden?
Wie können Sie effektive Personalentwicklung und Organisationsentwicklung Hand in Hand fördern?
Und: kann dies höchst effektiv und auch kostengünstig funktionieren?

Die Antwort ist JA!
Die Antwort ist
CoachingOurselves!

CoachingOurselves ist Peer-Coaching für die Mitarbeiter-Entwicklung UND Organisations-Entwicklung! CoachingOurselves führt zu

  • durchdachtem und zielführendem Führungsverhalten,
  • zu einer effektiveren Kommunikation und Zusammenarbeit auf allen Ebenen und
  • zu stabileren Organisationen
  • Und dadurch zu besseren Ergebnissen und mehr Erfolg!

Mit CoachingOurselves ist jedes Thema eine in sich abgeschlossene Einheit. Es stehen ca. 80 Module in mehreren Sprachen zur Verfügung. Die einzelnen Module haben einen Zeitumfang von ca.90 Minuten. Kleine feste Gruppen von maximal 6 Teilnehmern treffen sich regelmäßig für die Bearbeitung der für sie wichtigen Module. Die Unterlagen sind so gut strukturiert, dass die Treffen stressfrei und umfassend sind.

CoachingOurselves-Module geben Gelegenheit, über ein Thema nachzudenken, es aus anderen Perspektiven zu sehen, zu „re-framen“. Die Teilnehmer werden dazu angehalten, neue Perspektiven auf den Prüfstand zu stellen, sie an ihren eigenen Erfahrungen zu messen. Am Ende jedes Moduls werden sie angeregt zu überlegen, wie sie die Dinge in der nächsten Woche anders angehen könnten, wie sie die neuen Erkenntnisse im eigenen Arbeitsbereich gleich anwenden können und sie werden aufgefordert, auf Reaktionen zu achten.

Die Teilnehmer gehen in jedes Modul mit einer ausgesprochenen Neugier. Sie sind gespannt darauf, welche Erfahrungen die Kollegen in der letzten Woche gemacht haben und welche Impulse für das neue Thema es wohl dieses Mal gibt.

Diese Vorgehensweise ist so grundlegend anders als das reine Lesen oder Hören in Tagesseminaren oder Online-Seminaren. CoachingOurselves-Teilnehmer werden zum Akteur, stehen mitten im Geschehen, sind emotional beteiligt.

Nachdenken über eigene Erfahrungen, hören, welche Perspektiven andere haben, kritisches Hinterfragen, neue Impulse bekommen, entdecken, wie viel man selbst weiß und auch, dass man mit seinen Fragen nicht alleine ist – das sind die Bausteine echten Lernens!

Die CoachingOurselves-Teilnehmer finden ihre ursprünglich einmal vorhandene Entdeckerfreude wieder, ihre Gestaltungslust, ihre Offenheit und ihr Einfühlungsvermögen, auch ihr Bedürfnis, sich um etwas zu kümmern und Verantwortung zu übernehmen. Sie übernehmen Verantwortung für Veränderungen, deren Sinn sie sehen und die sie mitgestalten.

Die kleinen Gruppen, deren Teilnehmer (oft aus verschiedenen Bereichen) sich besser kennenlernen, wirken Silo-Denken entgegen und fördern das Miteinander.  So wird gemeinsame Entwicklung und Veränderung möglich, denn …

People don´t resist change – they resist being changed! (Peter Bregman)

CoachingOurselves – Informationen erhalten Sie über mail@uta-steinweg.com
Schreiben Sie mir!

Viele Grüße!

Uta Steinweg

„The Golden Twenties“ oder „Positive Leadership“

Sind denn nun die sogenannten „soft factors“  im Unternehmen wirklich so wichtig für den Unternehmenserfolg, wie oft behauptet wird? Gibt es Beweise dafür, dass die Unternehmenskultur die Leistung des Unternehmens maßgeblich beeinflusst?

Die Antwort ist eindeutig: Ja! John Kotter und James Heskett haben über 200 Unternehmen in einem Zeitraum von 11 Jahren untersucht. Sie haben die Entwicklung ihrer wirtschaftlichen Leistungsfähigkeit verfolgt. Was sie dabei entdeckten, ist faszinierend: Ihre Kultur kann Ihren wirtschaftlichen Erfolg steigern oder verursachen, dass Sie es nicht schaffen, sich an sich verändernde Märkte anzupassen!

Organisationen mit starken gemeinsamen Unternehmenswerten erhöhten ihren Gewinn in den beobachteten 11 Jahren um durchschnittlich 682%. Unternehmen ohne eine klare Kultur wuchsen nur um 166% durchschnittlich. Heskett sagt, dass eine effektive Kultur ca. 20 – 30 % des Unterschieds in der Unternehmensleistung erklärt, wenn Unternehmen mit und ohne starke Kultur verglichen werden.

Immer mehr Wirtschaftswissenschaftler, Berater und Praktiker sehen die Wichtigkeit von Unternehmenskulturen. Deloitte fand heraus, dass 95% aller Angestellten der Meinung sind, dass die Kultur des Arbeitgebers für sie einen höheren Stellenwert hat als das Gehalt. Gallup-Untersuchungen sagen, dass nur 13% aller Angestellten hoch engagiert sind und die Hälfte ihren Arbeitgeber als Arbeitgeber nicht empfehlen würden!

Die Unternehmenskultur hat entscheidenden Einfluss!

Nachgewiesenermaßen beeinflusst die Kultur

  • die Attraktivität eines Arbeitgebers für neue Mitarbeiter,
  • für die Mitarbeiter, die im Unternehmen bleiben sollen.
  • Sie beeinflusst den Erfolg von Fusionen und Akquisitionen,
  • von Veränderungen in der Organisation
  • und auch Innovationen!

Und es kommt nicht nur darauf an, eine starke Kultur zu haben. Eine positive Unternehmenskultur ist der starke Hebel für Unternehmenserfolg!

Was ist der Vorteil einer positiven Unternehmenskultur?

Ein positives Klima, gute Kommunikation und ein wohlwollendes Miteinander führen zu Höchstleistungen (Prof. K. Cameron). Eine positive Kultur löst eine Aufwärts-Spirale aus. Mitarbeiter gehen in solch einer Kultur die „Extra-Meile“ – und sind darüber manchmal selbst erstaunt!

Was ist eine positive Kultur?

Es bedeutet nicht: Wir sind alle nett zu einander und geben vor, alle glücklich zu sein. Es ist auch nicht „immer nur lächeln“.

In einer positiven Kultur werden herausfordernde Ziele gesetzt. Es gibt gegenseitige Unterstützung und bei Fehlern wird offen nach Verbesserungen gesucht. Kritik ist konstruktiv und blickt nach vorn.

Vielleicht zucken Sie jetzt mit den Schultern und denken: das mag ja alles sein. Aber unsere Unternehmenskultur zu verändern schaffe ich als Einzelner ja nie. Wir alle wissen, dass es leichter ist, die Titanic zu wenden als die Kultur eines Unternehmens zu verändern ….

Was können Sie heute tun?

Der erste Schritt, den jeder tun kann, ist: sehen Sie was gut läuft  – und sagen Sie es! Wissenschaftler fanden heraus, dass der wichtigste Faktor für die Vorhersage von unternehmerischem Erfolg eines Unternehmens das Verhältnis von positiven zu negativen Aussagen war! (Losada, Heaphy 2004) Positive Aussagen wie z. Bsp. echte Anerkennung, Unterstützung, Zustimmung, Komplimente. Wenn solche authentische Aussagen im Unternehmen „normal“ sind, ist das Klima für Herausforderungen, die gemeinsam gelöst werden, gut! Mitarbeiter fühlen sich emotional sicher und motiviert.

Werden Sie zum Hacker!

Hacken Sie Ihre Unternehmenskultur mit kleinen Veränderungen! Taten zählen mehr als tausend Worte, sagt Marcella Bremer (www.positive-culture.com). Fangen Sie zum Beispiel an, Fragen zu stellen, um Ihre Mitarbeiter zu inspirieren und zu  motivieren

  • Was wäre möglich wenn … ?
  • Was würden Sie tun, wenn Scheitern keine Rolle spielen würde?
  • Was würden Sie tun, wenn wir alle Beschränkungen gemeistert hätten?
  • Was brauchen Sie, um das Projekt in der halben Zeit fertig zu stellen?
  • Was werden Sie jetzt TUN?

Fragen motivieren, drücken Wertschätzung aus, zeigen Vertrauen, regen an,  ….

Es entsteht ein positives Klima, ein innovatives Klima.

Suchen Sie sich einen Verbündeten für Ihr Experiment. Sie brauchen dafür kein Budget und können einen wirksamen Virus starten! Werden Sie zum Kultur-Hacker! Sie werden etwas verändern!

Ich wünsche Ihnen und Ihrem Unternehmen einen guten Start in die Golden Twenties!

Uta Steinweg

Führungskräfteentwicklung & Coaching

 

Sind Sie auf Speed?

Unternehmen stehen enorm unter Druck – Globalisierung und Digitalisierung machen Geschwindigkeit zum entscheidenden Wettbewerbsvorteil. Früher hatten große Organisationen im Wettbewerb entscheidende Vorteile und kleinere Unternehmen geringere Chancen. Heute sind es die schnellen – und oft die kleineren – die das Rennen gewinnen.

Wie können Unternehmen Speed aufnehmen ohne zu überhitzen und vor allem auch ohne dass dabei die Mitarbeiter ausbrennen?
Um auf ein höheres Tempo zu kommen, setzen viele Unternehmen auf mehr Effizienz: Prozesse werden analysiert und gestrafft, Vorgaben erhöht. Andere wiederum setzen alles auf mehr Innovation und drücken hier mächtig aufs Gas.

Doch welcher ist nun der richtige Weg?
In der TOP JOB Trend-Studie 2019 von Heike Bruch wird eindeutig nachgewiesen, dass es drei große Treiber gibt für Speed im Unternehmen:

  • Vertrauen
  • moderne Führung
  • moderne Arbeitsformen

Vertrauen macht Unternehmen schneller
Speed bedeutet schnelle Veränderung, schnelle Anpassung und schnelle Entscheidungen. Speed heißt damit auch, dass Fehler passieren können. Deshalb ist die zentrale Voraussetzung für Speed ein hohes Maß an Vertrauen. Mangelndes Vertrauen führt zu Widerständen, Ängsten und Konflikten. Mangelndes Vertrauen führt auch dazu, dass viel Zeit investiert wird in Absicherung oder mitunter unnötige Abstimmungen aus Angst, etwas falsch zu machen.
Vertrauen bedeutet dagegen, dass alle Arbeitsschritte auf Vertrauen basieren, welches in der Unternehmenskultur verhaftet ist: Mitarbeitende vertrauen ihren Teamkollegen, sowie ihren direkten Führungskräften und der Unternehmensleitung. Es bedeutet auch, dass Führungskräfte ihrem Team vertrauen, loslassen und Freiräume gewähren.
Wie kann Vertrauen im Unternehmen „hergestellt“ werden? Das geht nur über den Weg des Vorbildes in der Führung. Führungskräfte müssen sich vertrauenswürdig verhalten und Vertrauen schenken!

Moderne Führung macht Unternehmen schneller
Führungskräften wird in Unternehmen mit einem hohen Speed viel abverlangt. Sie müssen Mitarbeitenden Raum geben und Kontrolle abgeben. Gleichzeitig brauchen Mitarbeitende eine enge Unterstützung bei der Weiterentwicklung ihrer Kompetenzen und regelmäßiges Feedback, das immer ein FeedFORWARD sein muss.
Moderne Führung hat zwei Facetten:
•   geteilte Führung, d.h. Aufteilung der Führungsverantwortung und -aufgaben zwischen den Mitarbeitenden, die ein gemeinsames Ziel verfolgen.
•   Inspirierende Führung. Bei inspirierender Führung rückt eine motivierende Vision in den Vordergrund, wodurch die Mitarbeitenden das Warum in ihrer Arbeit erkennen. Am stärksten wirkt eine inspirierende Führung positiv auf Speed in Unternehmen.

Egal, ob Unternehmen den Fokus auf Effizienz oder auf Innovationen haben, eine inspirierende Führung, die die Kommunikation eines gemeinsamen Zukunftsbildes und das Aufzeigen von Sinn in Ihrer DNA hat, treibt Geschwindigkeit in Unternehmen enorm an.
Auch durch eine geteilte Führung, sogenanntes Shared Leadership, kann Innovations-Speed gesteigert werden. Statt Regelwerke werden von Führungskräften Leitplanken definiert, in denen die Mitarbeitenden oder das Team frei handeln. Dieser Freiraum gibt Teams die Möglichkeit, Neues auszuprobieren und ggf. auch Fehler zu machen. Führungskräfte greifen nicht korrigierend ein, sondern ermutigen die Mitarbeitenden, Freiräume zu nutzen und neue Arbeitsweisen zu entdecken.

Bezüglich moderner Führung gibt es kein Entweder / Oder.
Erfolgreiche Führungskräfte bringen unterschiedliche Führungs- und Arbeitsweisen zusammen. Sie führen sowohl effizienz- als auch innovations-orientiert. Daher ist es gut nachvollziehbar, dass vor allem in High-Speed-Unternehmen eine „beidhändige“ Führung verbreitet ist. Beispielsweise werden Teams in der Produktion anders geführt, als in der Entwicklung. Denn in Teams in der Produktion geht es oft um Umsetzungs-Speed, wohingegen in Entwickler-Teams häufig Innovations-Speed im Zentrum steht. Die Teams ganz unabhängig voneinander zu führen, macht die einzelnen Teams schnell in ihrem Arbeitsbereich, jedoch ist es noch viel wichtiger die Teams auch für die andere Perspektive zu sensibilisieren, damit Unternehmen auch übergreifend schnell werden. Denn besonders herausfordernd wird es, wenn diese Sichtweisen aufeinandertreffen. High-Speed-Unternehmen wollen genau das und die beidhändige Führung unterstützt dies. High-Speed erfordert nämlich häufig, dass Teams mit einem Effizienz- und einem Innovations-Fokus zusammenarbeiten und einander zumindest verstehen.

Neue Arbeitsformen
Insbesondere eine grenzüberschreitende Zusammenarbeit und Kommunikation fördert Speed! Silodenken und ausgewählte Informationsweitergabe schränken Unternehmen in ihrem Speed ein. Neue Arbeitsformen werden in einer flexibleren und modernen Arbeitswelt deshalb immer bedeutender für Unternehmen.
Neue Arbeitsformen, welche konkret im Unternehmen sichtbar werden, sind:
individuelle Arbeitsgestaltung, Homeoffice, Desk Sharing, Virtuelle Teams, Fluide Teams und Flexible Arbeitszeiten.
Durch diese Instrumente wird es für Unternehmen einfacher, flexibel auf Veränderungen im Markt zu reagieren und die Arbeitskräfte optimal einzusetzen.

Doch werden Unternehmen durch neue Arbeitsformen automatisch schneller?
Neue Arbeitsformen erhöhen nicht automatisch den Speed in Unternehmen. Neue Arbeitsformen werden vielmehr in unterschiedlichen Speed-Typen verschieden eingesetzt:
Wenn es um mehr Effizienz im Unternehmen geht, nutzen neue Arbeitsformen nur wenig. Einige neue Arbeitsformen sind auch störend für Umsetzungs-Speed. In Funktionsbereichen, in denen eine schnelle Umsetzung erforderlich ist, sind feste Arbeitsplätze und feste Arbeitszeiten ein häufiges Merkmal. Teamzusammenstellungen rotieren wenig.

Innovations-Speed-Unternehmen arbeiten meist besonders stark teambasiert.
Auffällig ist, dass sich die Zusammensetzung dieser Teams häufig ändert. Dadurch versuchen die Innovations-Speed-Unternehmen die Mitarbeitenden stärker miteinander zu vernetzen. Beispielsweise treffen sich Teams mit offenen Frage- oder Aufgabestellungen, um an diesen kreativ zu arbeiten. Durch das Austauschen und Durchmischen von Teammitgliedern werden so stetig neue Perspektiven geschaffen.
Unternehmen nutzen die neuen Arbeitsformen sehr gezielt. Das bedeutet, dass fluide und virtuelle Teams verstärkt in Innovationsbereichen der Unternehmen arbeiten, wie bei der technischen Entwicklung oder auch im Marketing. In Bereichen, die darauf ausgerichtet sind, sehr effizient zu arbeiten, ist der Einsatz von neuen Arbeitsformen eher gering, wie in der Produktion.

Durch den gezielten Einsatz von neuen Arbeitsformen schaffen es High-Speed-Unternehmen, die Zusammenarbeit in Arbeitsbereichen zu steuern und so Speed anzutreiben. Damit die unterschiedlich ausgerichteten Arbeitsbereiche aber dennoch möglichst grenzfrei miteinander agieren können, nutzen High-Speed-Unternehmen digitale Plattformen und Kommunikationsmöglichkeiten. Diese Unternehmen sind intern stärker vernetzt als andere Unternehmen. Das ist deshalb so wichtig, da Innovation und Umsetzung Hand in Hand gehen, um High-Speed zu erreichen.

Warum scheitern manche Unternehmen, die neue Arbeitsformen nutzen?
Meist fehlt die Systematik, d.h. die gezielte Steuerung der Zusammenarbeit. Viele Unternehmen möchten den Mitarbeitenden neue Formen der Zusammenarbeit bieten, es fehlt jedoch an Orientierung: wann ist teambasierte Zusammenarbeit sinnvoll und welche Kompetenzen braucht das Team, um Ergebnisse zu erzielen oder neue Ideen zu entwickeln? Das kann dazu führen, dass Teams nicht vorankommen oder, dass Mitarbeitende durch die Flexibilisierung ein erhöhtes Stressempfinden haben, da sie vor neuen Herausforderungen stehen: Wann erledige ich die Arbeit? Wie erledige ich die Arbeit? Wie können wir uns absprechen? Der erhöhte Koordinationsaufwand neuer Arbeitsformen löst eher Stress als Wohlbefinden aus. Die unvorbereitete Einführung neuer Arbeitsformen führt dann also eher dazu, dass Unternehmen ausgebremst werden als beschleunigt. Mitarbeiter sind überlastet und geraten in die Beschleunigungsfalle.

Fazit:
Wir dürfen nicht außer Acht lassen, dass moderne Führung eine sehr herausfordernde Aufgabe ist und viel Zeit in Anspruch nimmt. Es liegt auch nicht jeder Führungskraft, ihr Team zu inspirieren und gleichzeitig zu empowern.
Im ersten Schritt bedeutet moderne Führung immer ein Umdenken und ein Loslassen von starren Strukturen und traditionellem Denken. Auch wenn das harte Arbeit bedeutet, wird es das für die meisten Unternehmen wert sein. Führungskräfte und Mitarbeiter können gemeinsam dazu beitragen, die gemeinsame Zukunft zu gestalten: zusammen mit einer inspirierenden Vision und geteilter Verantwortung.

CoachingOurselves ist ein höchst effektives Konzept, um die Kompetenz von Führungskräften nah an ihrer täglichen Arbeit weiterzuentwickeln.
Sprechen Sie mich an: mail@uta-steinweg.com

Fragen ist besser als Besserwissen

Zum Thema Führung gibt es eine unübersehbare Menge an Forschungsergebnissen, Ratgebern und Tipps – gedruckt und digital. An den Universitäten und Hochschulen wird den Hörern viel davon vermittelt. Mit dem entsprechenden Zertifikat in der Tasche starten sie dann ihre Berufslaufbahn mit der Erwartung, endlich zu machen! Trotz des geballten neuen Wissens, das sie an Bord haben und nun anwenden wollen, fehlt oft ein Kapitel, das auch nicht in ihren Curricula stand: die Kunst des richtigen Fragens und Zuhörens.

Vielleicht liegt es auch daran, dass das Bild der Führungskraft (egal ob Frau oder Mann) immer noch das eines Machers ist, jemand der Dinge umsetzt und mit Veränderungen seinem Unternehmen oder zumindest seinem Umfeld seinen Stempel aufdrückt. Fragen stellt nur jemand, der nicht weiter weiß. Und damit will sich ja keiner blamieren.

Diese Haltung ist jedoch verantwortlich für das Scheitern vieler Veränderungs- und auch Beratungsprozesse!

Die Basis für gute Führung

Edgar H. Schein, ein erfahrener und anerkannter Professor für Organisationspsychologie und Management und Autor bei CoachingOurselves, stellt klar, dass Führung (und Beratung) als effektive, echte Unterstützung wahrgenommen wird, wenn

  • die Beziehung der beteiligten Menschen als fair und gerecht betrachtet wird
  • die Führungskraft eine angemessene Haltung hat
  • Führungskräfte gelernt haben, eine Beziehung aufzubauen, die auf Neugier und Interesse an anderen Menschen basiert
  • Führungskräfte gelernt haben, Fragen zu stellen, deren Antwort sie noch nicht kennen
  • das Problem immer ein Problem des jeweiligen betroffenen Gesprächspartners bleibt

Viel zu oft wird das Detailwissen von Mitarbeitern ignoriert, obwohl es entscheidend dazu beiträgt, Fehler zu vermeiden, Risiken zu senken und bessere Ergebnisse zu erzielen. Statusdünkel und Rollendenken verhindern hier eine offene Kommunikation über hierarchische Grenzen hinweg.

Es ist von entscheidender Bedeutung, dass die Führungskraft darauf achtet, dass ein Mitarbeiter nie weder seinen Status noch sein Gesicht verliert – im gegenseitigen Miteinander und gegenüber Außenstehenden. Es kommt also darauf an, ob sich beide wertschätzen und ob sie sich gegenseitig vertrauen.

Führungskräfte sollten sich darüber im Klaren sein, dass Mitarbeiter fürchten, psychologische Sicherheit und Status zu verlieren, wenn z. Bsp. Fehler passiert sind und auch wenn Veränderungen anstehen. Führungskräfte sollten sich deshalb als Prozessbegleiter verstehen, die durch echtes Interesse und neugierige Fragen herausfinden, wo es Hindernisse gibt für Abläufe und besonders wenn neue Methoden anzuwenden sind.

Eine Unternehmenskultur des echten Zuhörens

Moderne Unternehmen brauchen mehr denn je eine Kultur, die auf gegenseitigem Respekt und echtem Zuhören basiert.

CoachingOurselves kann hier eine wichtige Rolle übernehmen. In den Gruppen – Treffen gibt es immer mehrere Lerneffekte: Teilnehmer bekommen neue Impulse für ihre Rolle als Führungskraft. Sie erfahren, dass andere ähnliche Fragestellungen wie sie selbst haben und bauen so das Vertrauen auf, sich zu öffnen, Beziehungen aufzubauen und schließlich vertrauensvoll zusammen zu arbeiten. Und sie lernen und erfahren, vertrauens- und respektvoll zu kommunizieren.

CoachingOurselves ist stets Führungskräfteentwicklung gepaart mit  Organisationsentwicklung.

Gerne stelle ich Ihnen das höchst effektive Konzept von CoachingOurselves vor:

mail@uta-steinweg.com,

P.S.  😉

Kennen sie die Bedeutung der Abkürzung von HR? Hören – dann Reden! (nach J. Warth)

ZRM®: Vorsätze umsetzen

Viele von uns sind Opfer der berühmten Silvester-Vorsätze oder vieler anderer Vorsätze, die wir aus vernünftigen Gründen gefasst haben – aber nie umsetzen konnten: ob wir uns ein selbstbewussteres Auftreten, ein entspanntes Abschalten nach Feierabend, das Erlernen einer Fremdsprache oder mehr eigene Freiräume vornehmen – kaum treten Widerstände auf, rutscht man wieder in alte, ungünstige Verhaltensmuster ab.

Dass wir diese Vorsätze fallen gelassen haben ist nicht erfreulich, aber noch schlimmer ist, dass wir auch noch permanent deshalb ein schlechtes Gewissen mit uns herumschleppen. Wie können wir erreichen, dass wir endlich umsetzen, was wir uns  – vernünftigerweise  – vornehmen?

Das Zürcher Ressourcen Modell ZRM® ist eine neue Selbstmanagementmethode mit der sich eigenes Wunschverhalten auch gegen Widerstände erfolgreich erreichen lässt. Wenn auch Disziplin und Zwang nicht weiterhelfen dann kann die ZRM®-Trainingsmethode zum Ziel führen. Sie ermöglicht durch die Umsetzung neuester neurobiologischer Erkenntnisse zu menschlichem Lernen auf praktikable Weise im Alltag die Umsetzung. Das ZRM® wurde von Dr. Maja Storch und Dr. Frank Krause an der Universität Zürich entwickelt und wird laufend durch wissenschaftliche Begleitung auf seine nachhaltige Wirkung überprüft. Neben kognitiv-verstandesmäßigen Aspekten nehmen im Training emotionale und physiologisch-körperliche Aspekte eine zentrale Stellung ein. Durch eine abwechslungsreiche Folge von systemischen Analysen, Coaching, theoretischen Impulsen sowie interaktiven Selbsthilfetechniken entwickeln und erweitern die Teilnehmenden von ZRM®-Coachings ihre Selbstmanagementkompetenzen. Dies ermöglicht eigene Ziele und Handlungen so zu gestalten, dass der gesamte Organismus in all seinen Dimensionen den Selbststeuerungsprozess, häufig sogar lustvoll, unterstützt und mitträgt. Erfolgreich angewandt wird ZRM® im Wirtschafts-, Gesundheits- und Sozialbereich sowie im Spitzensport.

Das Zürcher Ressourcen-Modell stellt die Motivation in den Fokus: Mit guten Gefühlen und echter, von innen kommender Motivation lassen sich Ziele auch ohne Mühsal erreichen. An das Märchen vom inneren Schweinehund braucht niemand mehr glauben!

Das ZRM®-Modell basiert auf der PSI-Theorie.

Mit der Theorie der Persönlichkeits-System-Interaktion (PSI-Theorie) hat Prof. Dr. Julius Kuhl eine umfassende Persönlichkeitstheorie geschaffen, die alle aktuellen Erkenntnisse der Hirnforschung und der Persönlichkeits-Psychologie integriert.

Mit dem Testsystem der PSI-Diagnostik können auf einfache Weise die einzelnen Elemente der Persönlichkeit und ihr Zusammenspiel erfasst und abgebildet werden. Wer seine motivationalen Ressourcen und Potentiale kennt, kann diese weiter ausbauen. Um in einer immer komplexer werdenden Welt erfolgreich zu handeln und ein gelingendes Leben zu führen, ist es aber auch unerlässlich, Ursachen von Krisen zu eruieren und Klarheit über Veränderungswünsche zu gewinnen. Was Menschen bisher als Schwäche gesehen haben, ist oft eine grandiose Stärke, die es richtig einzusetzen gilt. Wer seine Persönlichkeit lebt und seine eigenen Ressourcen kennt, wird zum Unikat.

Die Theorie der Persönlichkeits-System-Interaktionen (PSI-Theorie) ist die derzeit wohl umfassendste Persönlichkeitstheorie. Julius Kuhl, ihr Begründer, ist Inhaber des Lehrstuhls für Differentielle Psychologie und Persönlichkeitsforschung an der Universität Osnabrück. Entgegen dem in der Persönlichkeitspsychologie und -forschung vorherrschenden Mainstream– der geprägt ist von der Suche nach immer kleineren Facetten dessen, was Persönlichkeit angeblich ausmacht – hat Julius Kuhl sein ganzes Schaffen und Forschen darauf verwendet, unterschiedliche motivationale, volitionale, kognitive, entwicklungs- und persönlichkeitspsychologische Theorien, Forschungsthemen und theoretische Perspektiven in eine umfassende Systematik zu integrieren.

Ein solches systemtheoretisches Verständnis von Persönlichkeit erlaubt die wissenschaftliche Erforschung von so komplexen kognitiven, affektiven und motivationalen Prozessen wie die Umsetzung von Vorsätzen (Willensbahnung) oder die Integration neuer Erfahrungen in die gesamte Lebenserfahrung (Selbstentwicklung).

Nutzen Sie die Erkenntnisse der neuesten Forschung für sich!

Uta Steinweg
mail@uta-steinweg.com

Was macht ein Unternehmen erfolgreich? Der Unternehmer, die Unternehmerin!

Jemand der sich selbständig macht, durchläuft während der Entwicklung seines Unternehmens verschiedene Phasen. Im besten Fall wächst er mit seinem Unternehmen.

Als Fachkraft gründet er sein Unternehmen und managt (organisiert) auch alle Abläufe: Einkauf, Produktion, Verkauf, Büro …. Er arbeitet im Unternehmen.

Hat er Erfolg, wächst sein Unternehmen. Entweder er wächst mit dem Unternehmen, d.h. er entwickelt sich – oder er verzettelt sich und geht unter.

Wenn er weiterhin Erfolg haben will, muss er das „im Unternehmen“ arbeiten seinen Mitarbeitern und Führungskräften überlassen und selbst „am Unternehmen“ arbeiten.

Das bedeutet dann, seine Aufgabenbereiche sind:

  • Festlegung der Werte für das Unternehmen und das permanente Präsent-Halten und Vorleben dieser Werte
  • Die Entwicklung und Weiterentwicklung der Strategie des Unternehmens
  • Regelmäßige Überprüfung der Strategie: passt sie noch?
  • Das Unternehmen effektiv halten: was ist unproduktiv geworden, welche Produkte, welche Prozesse machen keinen Sinn mehr?
  • Kontrolle der Umsetzung: wird die Planung eingehalten, die Planzahlen, die Etappenziele?
    wenn ja: feiern! Wenn nein: Hindernisse beseitigen!
  • Der Blick nach außen: wie gewinne ich die richtigen Mitarbeiter, Kapitalgeber, die Öffentlichkeit?
  • Weiterentwicklung der eigenen Persönlichkeit – leider oft vergessen!
    Wie habe ich mein 5-Mitarbeiter-Unternehmen geführt und wie will ich jetzt 50 oder mehr Mitarbeiter führen? Wie muss / kann ich mich entwickeln?
  • Und dann: wie und wem kann er das Unternehmen übergeben?
  • Wer wird sein Nachfolger sein und wie kann er ihn vorbereiten und sich langsam aber permanent herausziehen?

Wie kann er also sein Unternehmen so fit machen, dass es ohne ihn funktioniert – dass er den Rahmen festlegt und die Richtung vorgibt? Und dass er die Zeit habt, darüber nachzudenken?

Sprechen Sie mich an und ich unterstütze Sie im Coaching dabei, den besten Weg für Sie und Ihr Unternehmen zu finden!

Uta Steinweg
mail@uta-steinweg.com

Lernen im 21. Jahrhundert

Wie hat sich berufliches Lernen verändert?

Ja, wir können es schon fast nicht mehr hören, dass sich unsere Welt immer schneller dreht. Und dass das angeblich bedrohlich ist für viele von uns.

Wir Menschen sind jedoch für Veränderungen wirklich toll ausgerüstet, da wir einerseits die Fähigkeit haben, Veränderungen voranzutreiben und uns andererseits auch verändern können. Es kann ja schließlich niemand behaupten, das WWW und die Digitalisierung hätten sich selbst entwickelt. Ebenso kann niemand behaupten, dass wir nicht alle, Jung und Alt, sehr schnell gelernt hätten, uns zu verändern und diese Entwicklungen für uns zu nutzen und in unseren privaten und beruflichen Alltag zu integrieren. Heute können wir uns nicht mehr vorstellen können, wie wir vor 20 oder 25 Jahren unseren Alltag bewältigen konnten ohne digitale Unterstützung.

Alle Bereiche unseres Lebens sind von diesen Veränderungen berührt. Auch die berufliche Weiterbildung. Die Lernkonzepte des vergangenen Jahrhunderts funktionieren nicht mehr. Mitarbeiter für Tage aus den Betrieben zu holen um sie weiterzubilden und sie dann wieder zurück zu schicken, funktioniert nicht mehr. Wir sollten Lernen als Teil der Arbeit sehen. Wir lernen bei der Arbeit für die Arbeit. Interessanterweise war es früher so und ist es noch so in manchen Teilen unseres Ausbildungssystems: eine Lehre ist ein Austausch zwischen Meister und Auszubildendem und ein „Abgucken“ und Ausprobieren – ergänzt durch die Berufsschule.

Es ist seit einiger Zeit eindeutig eine Tendenz festzustellen, vom Seminar zur selbstverantwortlichen Nutzung von Lernressourcen. (vgl. auch Jennings, managerSeminare  03/2018) In Zukunft wird es die Aufgabe der Personalentwicklung sein, Ressourcen bereit zu stellen für eigenverantwortliches Lernen und nicht mehr über die Gestaltung von Kursen und Maßnahmen nachzudenken.

Leider gibt es immer noch Führungskräfte, die Lernen von Schule und Schulung nicht trennen können. Betriebliches Lernen hat nichts mit Schule zu tun! Es hat z. Bsp. damit zu tun,

  • anspruchsvolle neue Aufgaben zu lösen,
  • die eigene Arbeit zu reflektieren,
  • neue Fähigkeiten auszuprobieren und einzuüben,
  • Erfahrungen mit Kollegen auszutauschen und zu diskutieren.

Laut C. Jennings ist der Austausch mit Kollegen das mächtigste Lernwerkzeug, das jemals erfunden wurde. (ebd.)

Genau diese Punkte greifen H. Mintzberg, Philip LeNir und ihr hochkarätiges Team auf mit Ihrem „CoachingOurselves“-Konzept.

Mit CoachingOurselves bringen Sie auch die Lernkultur Ihres Unternehmens ins 21. Jahrhundert.

Sprechen Sie mich unbedingt an!

Uta Steinweg

mail@uta-steinweg.com

Führungskräfteentwicklung: Drei Missverständnisse!

Spätestens seit den 1960ern wissen wir, dass Lernen nicht eine reine Input / Output-Frage ist. Albert Bandura beschrieb damals Lernen als kognitiven Prozess, der in einem sozialen Umfeld abläuft. Wir lernen am Modell, d.h. wir lernen auch voneinander. Heute nutzen Personalentwickler immer mehr das Lernen im sozialen Umfeld als leistungsfähiges Tool für die Führungskräfte- und Organisationsentwicklung. Lernen im sozialen Umfeld eignet sich ideal für den Erwerb von Softskills und die Verbesserung der Leistung von Organisationen.

Leider gibt es verschieden Missverständnisse, über das Lernen im sozialen Umfeld, die zu uneffektiven Ansätzen geführt haben.

1.     Missverständnis: Lernen im sozialen Umfeld ist wie E-Learning!

Wenn man Gruppen beobachtet, die nach dem CoachingOurselves Konzept arbeiten, könnte man annehmen, dass es fast wie E-Learning aussieht – nur eben ohne Bildschirm.

Der große Unterschied ist, dass E-Learning sich auf die Vermittlung von Inhalten d.h. Fakten fokussiert. Das erwünschte Wissen sind Fakten, die mit Hilfe von pädagogischen Ansätzen zum Lerner transportiert werden. Das ist für Fachwissen durchaus hilfreich. So kann neues Wissen an möglichst viele Mitarbeiter jederzeit und auf bequeme Art und Weise weitergegeben werden.

Beim Lernen von sozialen Kompetenzen bilden sich jedoch neue Einsichten und neues Verständnis durch natürliche soziale Prozesse, meistens Diskussionen. Um das Lernen sozialer Kompetenzen zu fördern werden in Organisationen typischerweise geführte Diskussionsforen oder Chat-Gruppen angeboten. Die Initiatoren hoffen, dass so soziale Kompetenzen erlernt werden und sich in der ganzen Organisation ausbreiten.

Das funktioniert jedoch so nicht! Diskussionsforen oder Chat-Gruppen sind wahrscheinlich das am wenigsten effektive Medium für das Erlernen sozialer Kompetenzen.

Warum das so ist? Nun, Menschen sind wesentlich effektiver in verbalen Diskussionen im Vergleich zu Chats oder Diskussionen via Internet. Während einer verbalen 90-Minuten Diskussion tauschen Teilnehmer etwa 7.500 Worte aus. Um die gleiche Anzahl von Worten in einem Online-Diskussions-Forum auszutauschen müsste mehrere Stunden gechattet werden. Aber nicht nur die Quantität ist weniger – auch die Qualität. Der intensive Austausch von Argumenten und das Entstehen neuer Erkenntnisse finden kaum bei Online-Diskussionen statt.

Das Erlenen sozialer Kompetenzen ist ein menschlicher Prozess, der am besten durch verbale Diskussionen erreicht werden kann, ganz persönlich, mit Emotion, übertragen durch Stimme, Körpersprache und Worte. Das passiert im direkten Kontakt oder auch über Video-Konferenzen.

2.     Missverständnis: Die Gruppengröße ist beim Lernen sozialer Kompetenzen nicht wichtig!

Lernen im sozialen Feld braucht mindestens zwei Teilnehmer in der Gruppe. Stimmt. Aber gibt es auch eine Obergrenze der Teilnehmerzahl? Wir haben schon erlebt, dass es Gruppen mit 8 oder 10 Teilnehmern gab. Und anfangs dachten viele, dass mit der Zahl der Teilnehmer die Zahl der Perspektiven ja ebenfalls steigt und damit auch der Lerneffekt.

Das funktioniert jedoch so nicht! Bei mehreren Teilnehmern ist die Zahl der Perspektiven größer, aber der Lerneffekt ist kleiner als in kleinen Gruppen!

Das Lernen sozialer Kompetenzen ist am effektivsten, wenn die Teilnehmer durch Reflexion und Dialog lernen und dies hauptsächlich mit Bezug zu ihren eigenen Erfahrungen! Mit anderen Worten: je mehr Zeit jeder Teilnehmer hat, seine eigenen Erfahrungen zu teilen und mitzuteilen, umso mehr lernt er! Große Gruppen bedeuten weniger Zeit je Teilnehmer! Schlimmer noch: große Gruppen tendieren dazu, oberflächlicher zu diskutieren. Sie konzentrieren sich auf andere Dinge und weniger auf sich selbst, da das gegenseitige Vertrauen nicht so groß ist und sie sich deshalb nicht wohl genug fühlen um über Persönliches zu sprechen.

Die Zusammensetzung und die Größe der Gruppe sind also entscheidend für den Lern-Erfolg sozialer Kompetenzen im Management und in der Führungskräfte-Entwicklung! Aufrichtiger, ehrlicher und offener Dialog ist der Schlüssel dazu. Der Lern-Effekt ist am größten in Gruppen mit 4 oder 5 Teilnehmern. Man hüte sich vor Workshops mit mehr als 6 Teilnehmern in einer Gruppe!

3.     Missverständnis: Lernen von erfahrenen Führungskräften ist gut!

Ein oft genutzter Ansatz in Unternehmen ist die Weitergabe von Erfahrungen von langjährigen Führungskräften. Die junge Generation soll die Weisheit der Älteren aufnehmen indem sie ihren Geschichten lauscht. In der Folge sollen sich dann die Management-Kompetenzen der jüngeren Generation verbessern.

Das funktioniert jedoch so nicht! Wer den Erfahrungen anderer zuhört, hat keine „Aha-Momente“ und neue Einsichten. Die wirkungsvollsten Lerneffekte und Verhaltensveränderungen erfolgen wenn Teilnehmer von Ihren eigenen Erlebnissen lernen.

Das ist auch die Basis für den Erfolg von Eins-zu-eins-Coachings. Ein Coach verbessert die Leistungsfähigkeit eines Coachees nicht dadurch, dass er ihm sagt, was er zu tun hat und was nicht. Ein Coach hilft einem Coachee durch Fragen, die zur Reflexion eigenen Verhaltens anregen. Das ist derselbe Prozess, der auch bei Lernen im sozialen Umfeld greift. Hier übernehmen die Teilnehmer die Rolle des Coaches abwechselnd gegenseitig in der Diskussion. Sie teilen miteinander ihre persönlichen Herausforderungen und sie teilen ihre Erkenntnisse und Erfahrungen miteinander.

Das passiert ganz natürlich unter Kollegen und Gleichgestellten weil sie tendenziell ähnliche Herausforderungen im Management erleben. Sie vertrauen sich leichter gegenseitig als ihrem Vorgesetzten und sind wesentlich ehrlicher mit einander als wenn „der Boss“ mit im Raum ist. Wir sollten also möglichst nicht verschiedene hierarchische Ebenen in Lerngruppen mischen!

Wenn wir uns diese Missverständnisse klar machen und sie vermeiden, dann ist Lernen in sozialen Gruppen ein kraftvoller und leistungsfähiger Ansatz für die Führungskräfte- und Organisationsentwicklung. Lernende arbeiten zusammen um Lösungen für komplexe Fragestellung von heute zu entwickeln und um die Leistungsfähigkeit von Organisationen zu erhöhen. Der moderne Personalentwicklungs-Verantwortliche sollte versuchen, die wirkungsvollen Effekte von Lernen im sozialen Umfeld zu nutzen und zu maximieren und darauf achten, die genannten Missverständnisse, die zu schlechten Ergebnissen führen, zu vermeiden!

CoachingOurselves ermöglicht effektive Führungskräfteentwicklung, die nachweislich zu besseren Ergebnissen führt!

Sprechen Sie mich gerne an!

Uta Steinweg

mail@uta-steinweg.com