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Das sollte in Ihrem Unternehmen nicht passieren!

Geben Sie deshalb als Verantwortliche für die Weiterbildung im Unternehmen den Führungskräften die Gelegenheit, zu lernen und sich weiter zu entwickeln – denn sie spielen eine ganz entscheidende Rolle bei dem, was ein Unternehmen leisten kann!

Es ist immer noch die Regel in vielen Unternehmen, dass jemand, der seine Arbeit überdurchschnittlich gut macht, Führungskraft wird. Meist sind es Frauen und Männer, die als gut ausgebildete Akademiker und Handwerker Fachleute sind: Physiker, Mathematiker, Schreiner, Ärzte, Ingenieure, IT-Systemelektroniker …. wie gesagt: richtig gut in Ihrem Fach! Als Führungskraft haben sie jedoch noch nie gearbeitet.

Oft empfinden diese Spezialisten und neuen Führungskräfte den Wechsel in die neue Aufgabe und Rolle dann als schwieriger als erwartet.

CoachingOurselves bietet Ihnen hier eine höchst effektive Lösung:

Bilden Sie Peer-Coaching-Gruppen aus neuen Führungskräften, die sich gegenseitig in dieser wichtigen Übergangsphase helfen. Die neuen Führungskräfte bilden so eine starke Gemeinschaft, die sich in ihrer täglichen praktischen Arbeit gegenseitig unterstützt und sich professionell schnell entwickelt.

Wir strukturieren mit Ihnen zusammen das Programm für 12 bis 18 Monate, mit ein oder zwei 90-Minuten-Modulen pro Monat, entweder mit realen Treffen oder online. Jedes Modul ist ein Leitfaden mit neuem konzeptionellem Input und Erfahrungsaustausch. Jedes Modul startet mit einer Reflexion über Erlebtes oder das anstehende Thema, und endet mit einem „was ist mein nächster Schritt?“ Also: von der Reflexion zur Aktion. Die Treffen sind – im Vergleich zu Tagesseminaren – kurz und die Teilnehmer gehen direkt in die Umsetzung. So ist echtes Lernen möglich!

Wichtig ist, dass die ersten Module genau den Bedürfnissen der neuen Führungskräfte entsprechen. Wir empfehlen meist das Modul: „Verantwortung – eine heikle Angelegenheit“, sowie Module, die kritisches Denken und Selbstreflexion anregen.

Dann folgen meist Module rund um spezielle Herausforderungen in der Führung und im letzten Drittel geht es um weiter gefasste Themen wie Unternehmenskultur, Strategie und Change.

Unternehmen nutzen weltweit den Ansatz von CoachingOurselves und berichten, dass ihre Mitarbeiter höchst zufrieden sind damit (Bsp. Fujitsu: 96% Zufriedenheit). Sie stellen fest, dass die Beziehungen zwischen den Vorgesetzten und zwischen Mitarbeitern und Vorgesetzten sich signifikant verbessert haben, dass das gegenseitige Vertrauen größer wird und dass mehr Selbstverwirklichung möglich ist. Denn denken Sie daran:

„Organizations are communities of human beings, not collections of human resources.”

(Henry Mintzberg, Mitbegründer CoachingOurselves)

Sprechen Sie mich an! Gerne entwickle ich Ihr CoachingOurselves-Programm mit Ihnen zusammen!

Ich freue mich auf den Kontakt mit Ihnen!

Uta Steinweg
mail@uta-steinweg.com

Anruf eines Coaching-Kunden aus dem Home-Office: „Also beschäftigt bin ich ja, aber ich muss schon arg mit meiner Motivation kämpfen. Da ich und meine Mitarbeiter in der Entwicklungsabteilung ja kein so richtiges Tagesgeschäft haben, müssen wir jede Aufgabe erst uns selber stellen und dann abarbeiten. Und das fällt uns doch schwer, gerade weil die nächsten Schritte in der Produktentwicklung unklar sind. Da müssen wir jetzt wohl durch.

Und dann hatten wir letztens eine Telko mit dem CEO und allen ging es hervorragend – sagten sie zumindest. Unter der Hand erfährt man dann, dass es doch viele gibt, die durchhängen, jetzt in der 3. Woche Home-Office. Was soll ich tun?“

„Wie entlocke ich meinen Mitarbeitern ein ehrliches Feedback zum Thema Home-Office – auch wenn der Chef es hört?“

Mein Kunde ist Teamleiter in einem sehr innovativen Unternehmen. Deshalb musste ich spontan an ein Zitat von Theodore Zeldin denken, der Anfang der 2000er Jahre fragte: „Wann werden wir die gleichen bahnbrechenden Veränderungen in der Art und Weise wie wir miteinander umgehen machen, wie die Veränderungen, die wir in der Technologie gemacht haben?“ (vgl. D. Rock, 2008, SCARF: a brain-based model for collaborating with and influencing others). In diesem Artikel macht der Neurowissenschaftler noch einmal deutlich, dass unser Gehirn, um unser Überleben zu sichern, seit je her so strukturiert ist, dass es letztlich immer darum geht, Gefahr zu minimieren und Belohnung, d.h. gute Gefühle zu maximieren. (vgl. D. Rock, ebd.)

Angst, Sorge, Unsicherheit machen uns unproduktiv. Wir sind dann schlicht damit beschäftigt, uns zu schützen.

Gute Gefühle, das Gefühl der Sicherheit, der Verbundenheit, machen uns produktiv und kreativ.

Natürlich ist das alles sehr verkürzt ausgedrückt, jedoch geht es auch in unserer komplexen Welt letztendlich immer darum.

Für Führungskräfte muss deshalb der Grundsatz gelten: die wichtigste Aufgabe ist es, ein Gefühl der Verbundenheit zu schaffen – vor allen anderen Aufgaben! Viele patriarchalische Führungskräfte haben traditionell und intuitiv danach gehandelt. Sie haben das „Wir-Gefühl“ nach Kräften gefördert. Auch heute sollten Führungskräfte – egal welcher Managementrichtung sie folgen – in allererster Linie ein Wir-Gefühl, ein Gefühl der Verbundenheit herstellen oder Bedingungen schaffen um es zu fördern.

Das Wir-Gefühl ist eine starke Basis für die Unternehmenskultur!

Was bedeutet das für meinen Kunden? Aus den Medien schallt uns momentan entgegen, dass wir mit einer Rezession rechnen müssen, dass es in vielen Unternehmen Kurzarbeit gibt, dass es Insolvenzen geben wird … Das Gefühl der Unsicherheit ist zum Greifen nah. Und keiner traute sich deshalb in der Telko Schwäche zu zeigen.

Vielleicht ist das Einzige, was eine Führungskraft im Moment tun kann, das Gefühl der Verbundenheit zu stärken.

In der genannten Telko hätte ein Gefühl der Verbundenheit dadurch entstehen können, dass die Führungskraft als erste gesagt hätte, dass sie es schon ziemlich satt hat, ins Home-Office verbannt zu sein. Sie wäre das einfach nicht gewohnt und die Umstellung sei nicht leicht. Die Führungskraft hätte ein Gefühl von „wir – sitzen – alle – im – selben – Boot“ herstellen können. Dann hätte vielleicht zur Sprache kommen können, dass dieses Unternehmen noch zu wenig Regeln fürs Miteinander vereinbart hatte (unterstützende Verhaltensregeln, Regeln für virtuelle Meetings). Regeln, die den Bedürfnissen der Mitarbeiter nach Struktur entgegenkommen und ein Gefühl der psychologischen Sicherheit geben.

Im Anschluss hätten die Mitarbeiter zusammen Ideen sammeln können, wie man sich selbst aus dem Motivations-Tief holen kann.

Und vielleicht würde noch die Idee Früchte tragen, kurzfristige Ziele zu vereinbaren und so Ergebnisse zu liefern, die das Unternehmen für die Zukunft fit machen.
Was kann mein Kunde als „Sandwich-Manager“ tun? Wir haben erarbeitet, dass er beim nächsten virtuellen Meeting genauso reagieren wird, wie er es von seiner Führungskraft erwartet hätte. Er wird ehrlich sagen, dass es ihm im Moment schwer fällt, konzentriert zu arbeiten und anfragen, wer gute Ideen hätte, dem entgegen zu wirken.
Und so will mein Kunde zum Hacker im eigenen Unternehmen werden – für eine gute Unternehmenskultur! 😉
Vgl. Blogbeitrag The Golden Twenties

Ob Office oder Home-Office – gute Führung ist immer die Basis für unternehmerischen Erfolg.
Gute Führung erlernen wir durchs Tun, durch Reflexion, durch Kommunikation.
Gerne bin ich an Ihrer Seite! Sprechen Sie mich an!

Alles Gute!
Uta Steinweg
mail@uta-steinweg.com

Wie verhalte ich mich als Führungskraft in dieser Ausnahmesituation?
Wir alle wissen, dass im hellen Sonnenlicht alles wächst und gedeiht – und dass im Dunkeln grusselige Dinge geschehen, die uns Angst machen.
Und so ist es auch in der Krise. Die wichtigste Aufgabe von Führungskräften ist jetzt, Transparenz zu schaffen! Sagen Sie offen und ehrlich

•      was Sie wissen,
•      was Sie nicht wissen und
•      was Sie tun werden um die Dinge zu klären.

Schlechte Nachrichten zurückzuhalten ist geradezu ein Reflex bei vielen Führungskräften. Reflektierte Vorgesetzte wissen jedoch, dass das frühe Ansprechen kritischer Situationen eine überlebenswichtige Strategie ist – besonders in Krisen, die sich rasant entwickeln.

Denken Sie daran, dass Ihr Ruf und Ihre Glaubwürdigkeit Guthaben sind, die auf lange Sicht Dividende bringen werden. Wenn Ihre Mitarbeiter dem, was Sie sagen und tun vertrauen, wird das Ihnen bei der Bewältigung von Krisen von unschätzbarem Wert sein.
In Situationen in denen schlechte Nachrichten und Fake News ins Unternehmen  eindringen, werden Sie gut vorbereitet sein.

Transparenz und gegenseitiges Vertrauen sind manchmal auch unbequem. Voraussetzung dafür ist, dass wir unsere Mitarbeiter und Mitmenschen auffordern zu sagen, was sie bewegt und kritische Fragen zu stellen. Gut informierte Mitarbeiter können konzentriert an neuen Lösungen arbeiten und sind nicht permanent damit beschäftigt, neueste Gerüchte zu filtern und zu bewerten.

Transparenz und gegenseitiges Vertrauen gedeihen nur, wenn sich Menschen sicher fühlen: sie können Fragen stellen, Bedenken äußern, Ideen mitteilen ohne Angst vor irgendwelchen persönlichen Auswirkungen oder gar Nachteilen.

Transparenz und gegenseitiges Vertrauen haben nur Vorteile für Führungskräfte und Mitarbeiter. Die Zusammenarbeit wird effektiver und erfolgreicher  – es gibt kein Munkeln im Dunkeln! Ihre Mitarbeiter verschwenden keine Zeit damit, sich abzusichern, Vorschläge dreimal zu prüfen. Und sie trauen sich, auch ungewöhnliche Ideen zu äußern.

Was ist jetzt zu tun?

Klären Sie gemeinsam:

• Ist arbeiten im Homeoffice sinnvoll?
• Wenn ja, sind die technischen Voraussetzungen gegeben oder zu schaffen?
• Wenn nein, welche anderen Lösungen gibt es? Schichtwechsel halbtagesweise oder täglich, reduzierte Bürozeiten ……
• Für Angestellte im Homeoffice ist es sinnvoll, sich regelmäßig täglich virtuell zu treffen. Weisen Sie Ihre Mitarbeiter darauf hin, vereinbarte Arbeitszeiten einzuhalten, sich ein Limit zu setzen und nicht mehr oder gar nachts zu arbeiten.
• Weisen Sie Ihre Mitarbeiter auch darauf hin, sich regelmäßig zu bewegen. Das schützt auch vor Gedanken des eingeschlossen oder alleine seins.
• Überlegen Sie auch gemeinsam, welche Vorteile das Arbeiten im Homeoffice hat. Sie könnten sich zur Untermalung Ihre Lieblingsmusik gönnen und mal kurz vor die Tür gehen …

Als Führungskraft sollten Sie:

• darauf achten, dass auch im Homeoffice oder bei Schichtarbeit immer alle Mitarbeiter gleichermaßen gut informiert sind. Mitarbeiter, die nicht im Büro sind, sind vielleicht besorgt, nicht alle Informationen zu bekommen.
• achten Sie auch darauf, dass in virtuellen Meetings immer alle ihre Kameras einschalten und alle auch gesehen werden können. Das stärkt das Zusammengehörigkeitsgefühl.
• darauf achten, dass auch bei virtuellen Meetings Zeiten eingehalten werden und alle zu Wort kommen.
• darauf achten, dass Mitarbeiter Sie nach wie vor während der vereinbarten Bürozeiten erreichen können. Niemand sollte das Gefühl haben, dass Sie weniger ansprechbar sind.

Wenn Sie frühzeitig für ein vertrauensvolles Klima im Umgang mit einander gesorgt haben, werden Sie sich jetzt keine Gedanken darüber machen müssen, ob Ihre Mitarbeiter gewissenhaft ihre Aufgaben erfüllen!

Ernest Hemingway rät: “The best way to find out if you can trust somebody is to trust them.”

Gerne können wir auch telefonisch oder virtuell ein Coaching vereinbaren!
Schreiben Sie mir eine Nachricht an mail@uta-steinweg.com . Ich rufe Sie zurück und wir klären telefonisch unsere Zusammenarbeit.

Viele Grüße und alles Gute!
Uta Steinweg

Als Coach habe ich mich oft gefragt, wie die erstaunlichen Veränderungen, die meine Kunden durch Coachings erreichen, für viele Mitarbeiter und vielleicht sogar für eine ganze Organisation machbar sind.

Groß angelegte Change-Management-Events für Unternehmen haben – wie viele Studien beweisen – nicht gerade durchschlagenden Erfolg. Nur ca. 25% aller Change-Management Maßnahmen können als erfolgreich bezeichnet werden!

Aus meiner Sicht gibt es wichtige Voraussetzungen, die Erfolge im Coaching möglich machen:

1. Coachings finden in mehreren Etappen und in kürzeren Treffen als Tagesseminare statt. Coach und Kunde können so eine vertrauensvolle Beziehung aufzubauen.
2. In den Treffen bzw. Gesprächen sehen Kunden neue Perspektiven und bekommen kurze Impulse. Sie reflektieren das eigene Verhalten dann authentisch und vertrauensvoll.
3. Die Zeit zwischen den Coaching-Einheiten wird genutzt, um das im Coaching Aufgenommene und Reflektierte auszuprobieren, es quasi am eigenen Körper zu spüren, zu erleben und die Auswirkungen zu prüfen.

Wie können diese wichtigen Bedingungen für die Entwicklung aller Mitarbeiter hergestellt werden?
Wie können Sie effektive Personalentwicklung und Organisationsentwicklung Hand in Hand fördern?
Und: kann dies höchst effektiv und auch kostengünstig funktionieren?

Die Antwort ist JA!
Die Antwort ist CoachingOurselves!

CoachingOurselves ist Peer-Coaching für die Mitarbeiter-Entwicklung UND Organisations-Entwicklung! CoachingOurselves führt zu

• durchdachtem und zielführendem Führungsverhalten,
• zu einer effektiveren Kommunikation und Zusammenarbeit auf allen Ebenen und
• zu stabileren Organisationen
• Und dadurch zu besseren Ergebnissen und mehr Erfolg!

Mit CoachingOurselves ist jedes Thema eine in sich abgeschlossene Einheit. Es stehen ca. 80 Module in mehreren Sprachen zur Verfügung. Die einzelnen Module haben einen Zeitumfang von ca.90 Minuten. Kleine feste Gruppen von maximal 6 Teilnehmern treffen sich regelmäßig für die Bearbeitung der für sie wichtigen Module. Die Unterlagen sind so gut strukturiert, dass die Treffen stressfrei und umfassend sind.

CoachingOurselves-Module geben Gelegenheit, über ein Thema nachzudenken, es aus anderen Perspektiven zu sehen, zu „re-framen“. Die Teilnehmer werden dazu angehalten, neue Perspektiven auf den Prüfstand zu stellen, sie an ihren eigenen Erfahrungen zu messen. Am Ende jedes Moduls werden sie angeregt zu überlegen, wie sie die Dinge in der nächsten Woche anders angehen könnten, wie sie die neuen Erkenntnisse im eigenen Arbeitsbereich gleich anwenden können und sie werden aufgefordert, auf Reaktionen zu achten.

Die Teilnehmer gehen in jedes Modul mit einer ausgesprochenen Neugier. Sie sind gespannt darauf, welche Erfahrungen die Kollegen in der letzten Woche gemacht haben und welche Impulse für das neue Thema es wohl dieses Mal gibt.

Diese Vorgehensweise ist so grundlegend anders als das reine Lesen oder Hören in Tagesseminaren oder Online-Seminaren. CoachingOurselves-Teilnehmer werden zum Akteur, stehen mitten im Geschehen, sind emotional beteiligt.

Nachdenken über eigene Erfahrungen, hören, welche Perspektiven andere haben, kritisches Hinterfragen, neue Impulse bekommen, entdecken, wie viel man selbst weiß und auch, dass man mit seinen Fragen nicht alleine ist – das sind die Bausteine echten Lernens!

Die CoachingOurselves-Teilnehmer finden ihre ursprünglich einmal vorhandene Entdeckerfreude wieder, ihre Gestaltungslust, ihre Offenheit und ihr Einfühlungsvermögen, auch ihr Bedürfnis, sich um etwas zu kümmern und Verantwortung zu übernehmen. Sie übernehmen Verantwortung für Veränderungen, deren Sinn sie sehen und die sie mitgestalten.

Die kleinen Gruppen, deren Teilnehmer (oft aus verschiedenen Bereichen) sich besser kennenlernen, wirken Silo-Denken entgegen und fördern das Miteinander.  So wird gemeinsame Entwicklung und Veränderung möglich, denn …

People don´t resist change – they resist being changed! (Peter Bregman)

CoachingOurselves – Informationen erhalten Sie über mail@uta-steinweg.com
Schreiben Sie mir!

Viele Grüße!

Uta Steinweg

Sind denn nun die sogenannten „soft factors“  im Unternehmen wirklich so wichtig für den Unternehmenserfolg, wie oft behauptet wird? Gibt es Beweise dafür, dass die Unternehmenskultur die Leistung des Unternehmens maßgeblich beeinflusst?

Die Antwort ist eindeutig: Ja! John Kotter und James Heskett haben über 200 Unternehmen in einem Zeitraum von 11 Jahren untersucht. Sie haben die Entwicklung ihrer wirtschaftlichen Leistungsfähigkeit verfolgt. Was sie dabei entdeckten, ist faszinierend: Ihre Kultur kann Ihren wirtschaftlichen Erfolg steigern oder verursachen, dass Sie es nicht schaffen, sich an sich verändernde Märkte anzupassen!

Organisationen mit starken gemeinsamen Unternehmenswerten erhöhten ihren Gewinn in den beobachteten 11 Jahren um durchschnittlich 682%. Unternehmen ohne eine klare Kultur wuchsen nur um 166% durchschnittlich. Heskett sagt, dass eine effektive Kultur ca. 20 – 30 % des Unterschieds in der Unternehmensleistung erklärt, wenn Unternehmen mit und ohne starke Kultur verglichen werden.

Immer mehr Wirtschaftswissenschaftler, Berater und Praktiker sehen die Wichtigkeit von Unternehmenskulturen. Deloitte fand heraus, dass 95% aller Angestellten der Meinung sind, dass die Kultur des Arbeitgebers für sie einen höheren Stellenwert hat als das Gehalt. Gallup-Untersuchungen sagen, dass nur 13% aller Angestellten hoch engagiert sind und die Hälfte ihren Arbeitgeber als Arbeitgeber nicht empfehlen würden!

Die Unternehmenskultur hat entscheidenden Einfluss!

Nachgewiesenermaßen beeinflusst die Kultur

• die Attraktivität eines Arbeitgebers für neue Mitarbeiter,
• für die Mitarbeiter, die im Unternehmen bleiben sollen.
• Sie beeinflusst den Erfolg von Fusionen und Akquisitionen,
• von Veränderungen in der Organisation
• und auch Innovationen!

Und es kommt nicht nur darauf an, eine starke Kultur zu haben. Eine positive Unternehmenskultur ist der starke Hebel für Unternehmenserfolg!

Was ist der Vorteil einer positiven Unternehmenskultur?

Ein positives Klima, gute Kommunikation und ein wohlwollendes Miteinander führen zu Höchstleistungen (Prof. K. Cameron). Eine positive Kultur löst eine Aufwärts-Spirale aus. Mitarbeiter gehen in solch einer Kultur die „Extra-Meile“ – und sind darüber manchmal selbst erstaunt!

Was ist eine positive Kultur?

Es bedeutet nicht: Wir sind alle nett zu einander und geben vor, alle glücklich zu sein. Es ist auch nicht „immer nur lächeln“.

In einer positiven Kultur werden herausfordernde Ziele gesetzt. Es gibt gegenseitige Unterstützung und bei Fehlern wird offen nach Verbesserungen gesucht. Kritik ist konstruktiv und blickt nach vorn.

Vielleicht zucken Sie jetzt mit den Schultern und denken: das mag ja alles sein. Aber unsere Unternehmenskultur zu verändern schaffe ich als Einzelner ja nie. Wir alle wissen, dass es leichter ist, die Titanic zu wenden als die Kultur eines Unternehmens zu verändern ….

Was können Sie heute tun?

Der erste Schritt, den jeder tun kann, ist: sehen Sie was gut läuft  – und sagen Sie es! Wissenschaftler fanden heraus, dass der wichtigste Faktor für die Vorhersage von unternehmerischem Erfolg eines Unternehmens das Verhältnis von positiven zu negativen Aussagen war! (Losada, Heaphy 2004) Positive Aussagen wie z. Bsp. echte Anerkennung, Unterstützung, Zustimmung, Komplimente. Wenn solche authentische Aussagen im Unternehmen „normal“ sind, ist das Klima für Herausforderungen, die gemeinsam gelöst werden, gut! Mitarbeiter fühlen sich emotional sicher und motiviert.

Werden Sie zum Hacker!

Hacken Sie Ihre Unternehmenskultur mit kleinen Veränderungen! Taten zählen mehr als tausend Worte, sagt Marcella Bremer (www.positive-culture.com). Fangen Sie zum Beispiel an, Fragen zu stellen, um Ihre Mitarbeiter zu inspirieren und zu  motivieren

• Was wäre möglich wenn … ?
• Was würden Sie tun, wenn Scheitern keine Rolle spielen würde?
• Was würden Sie tun, wenn wir alle Beschränkungen gemeistert hätten?
• Was brauchen Sie, um das Projekt in der halben Zeit fertig zu stellen?
• Was werden Sie jetzt TUN?

Fragen motivieren, drücken Wertschätzung aus, zeigen Vertrauen, regen an,  ….

Es entsteht ein positives Klima, ein innovatives Klima.

Suchen Sie sich einen Verbündeten für Ihr Experiment. Sie brauchen dafür kein Budget und können einen wirksamen Virus starten! Werden Sie zum Kultur-Hacker! Sie werden etwas verändern!

Ich wünsche Ihnen und Ihrem Unternehmen einen guten Start in die Golden Twenties!

Uta Steinweg

Führungskräfteentwicklung & Coaching

Unternehmen stehen enorm unter Druck – Globalisierung und Digitalisierung machen Geschwindigkeit zum entscheidenden Wettbewerbsvorteil. Früher hatten große Organisationen im Wettbewerb entscheidende Vorteile und kleinere Unternehmen geringere Chancen. Heute sind es die schnellen – und oft die kleineren – die das Rennen gewinnen.

Wie können Unternehmen Speed aufnehmen ohne zu überhitzen und vor allem auch ohne dass dabei die Mitarbeiter ausbrennen?
Um auf ein höheres Tempo zu kommen, setzen viele Unternehmen auf mehr Effizienz: Prozesse werden analysiert und gestrafft, Vorgaben erhöht. Andere wiederum setzen alles auf mehr Innovation und drücken hier mächtig aufs Gas.

Doch welcher ist nun der richtige Weg?
In der TOP JOB Trend-Studie 2019 von Heike Bruch wird eindeutig nachgewiesen, dass es drei große Treiber gibt für Speed im Unternehmen:

• Vertrauen
• moderne Führung
• moderne Arbeitsformen

Vertrauen macht Unternehmen schneller
Speed bedeutet schnelle Veränderung, schnelle Anpassung und schnelle Entscheidungen. Speed heißt damit auch, dass Fehler passieren können. Deshalb ist die zentrale Voraussetzung für Speed ein hohes Maß an Vertrauen. Mangelndes Vertrauen führt zu Widerständen, Ängsten und Konflikten. Mangelndes Vertrauen führt auch dazu, dass viel Zeit investiert wird in Absicherung oder mitunter unnötige Abstimmungen aus Angst, etwas falsch zu machen.
Vertrauen bedeutet dagegen, dass alle Arbeitsschritte auf Vertrauen basieren, welches in der Unternehmenskultur verhaftet ist: Mitarbeitende vertrauen ihren Teamkollegen, sowie ihren direkten Führungskräften und der Unternehmensleitung. Es bedeutet auch, dass Führungskräfte ihrem Team vertrauen, loslassen und Freiräume gewähren.
Wie kann Vertrauen im Unternehmen „hergestellt“ werden? Das geht nur über den Weg des Vorbildes in der Führung. Führungskräfte müssen sich vertrauenswürdig verhalten und Vertrauen schenken!

Moderne Führung macht Unternehmen schneller
Führungskräften wird in Unternehmen mit einem hohen Speed viel abverlangt. Sie müssen Mitarbeitenden Raum geben und Kontrolle abgeben. Gleichzeitig brauchen Mitarbeitende eine enge Unterstützung bei der Weiterentwicklung ihrer Kompetenzen und regelmäßiges Feedback, das immer ein FeedFORWARD sein muss.
Moderne Führung hat zwei Facetten:
•   geteilte Führung, d.h. Aufteilung der Führungsverantwortung und -aufgaben zwischen den Mitarbeitenden, die ein gemeinsames Ziel verfolgen.
•   Inspirierende Führung. Bei inspirierender Führung rückt eine motivierende Vision in den Vordergrund, wodurch die Mitarbeitenden das Warum in ihrer Arbeit erkennen. Am stärksten wirkt eine inspirierende Führung positiv auf Speed in Unternehmen.

Egal, ob Unternehmen den Fokus auf Effizienz oder auf Innovationen haben, eine inspirierende Führung, die die Kommunikation eines gemeinsamen Zukunftsbildes und das Aufzeigen von Sinn in Ihrer DNA hat, treibt Geschwindigkeit in Unternehmen enorm an.
Auch durch eine geteilte Führung, sogenanntes Shared Leadership, kann Innovations-Speed gesteigert werden. Statt Regelwerke werden von Führungskräften Leitplanken definiert, in denen die Mitarbeitenden oder das Team frei handeln. Dieser Freiraum gibt Teams die Möglichkeit, Neues auszuprobieren und ggf. auch Fehler zu machen. Führungskräfte greifen nicht korrigierend ein, sondern ermutigen die Mitarbeitenden, Freiräume zu nutzen und neue Arbeitsweisen zu entdecken.

Bezüglich moderner Führung gibt es kein Entweder / Oder.
Erfolgreiche Führungskräfte bringen unterschiedliche Führungs- und Arbeitsweisen zusammen. Sie führen sowohl effizienz- als auch innovations-orientiert. Daher ist es gut nachvollziehbar, dass vor allem in High-Speed-Unternehmen eine „beidhändige“ Führung verbreitet ist. Beispielsweise werden Teams in der Produktion anders geführt, als in der Entwicklung. Denn in Teams in der Produktion geht es oft um Umsetzungs-Speed, wohingegen in Entwickler-Teams häufig Innovations-Speed im Zentrum steht. Die Teams ganz unabhängig voneinander zu führen, macht die einzelnen Teams schnell in ihrem Arbeitsbereich, jedoch ist es noch viel wichtiger die Teams auch für die andere Perspektive zu sensibilisieren, damit Unternehmen auch übergreifend schnell werden. Denn besonders herausfordernd wird es, wenn diese Sichtweisen aufeinandertreffen. High-Speed-Unternehmen wollen genau das und die beidhändige Führung unterstützt dies. High-Speed erfordert nämlich häufig, dass Teams mit einem Effizienz- und einem Innovations-Fokus zusammenarbeiten und einander zumindest verstehen.

Neue Arbeitsformen
Insbesondere eine grenzüberschreitende Zusammenarbeit und Kommunikation fördert Speed! Silodenken und ausgewählte Informationsweitergabe schränken Unternehmen in ihrem Speed ein. Neue Arbeitsformen werden in einer flexibleren und modernen Arbeitswelt deshalb immer bedeutender für Unternehmen.
Neue Arbeitsformen, welche konkret im Unternehmen sichtbar werden, sind:
individuelle Arbeitsgestaltung, Homeoffice, Desk Sharing, Virtuelle Teams, Fluide Teams und Flexible Arbeitszeiten.
Durch diese Instrumente wird es für Unternehmen einfacher, flexibel auf Veränderungen im Markt zu reagieren und die Arbeitskräfte optimal einzusetzen.

Doch werden Unternehmen durch neue Arbeitsformen automatisch schneller?
Neue Arbeitsformen erhöhen nicht automatisch den Speed in Unternehmen. Neue Arbeitsformen werden vielmehr in unterschiedlichen Speed-Typen verschieden eingesetzt:
Wenn es um mehr Effizienz im Unternehmen geht, nutzen neue Arbeitsformen nur wenig. Einige neue Arbeitsformen sind auch störend für Umsetzungs-Speed. In Funktionsbereichen, in denen eine schnelle Umsetzung erforderlich ist, sind feste Arbeitsplätze und feste Arbeitszeiten ein häufiges Merkmal. Teamzusammenstellungen rotieren wenig.

Innovations-Speed-Unternehmen arbeiten meist besonders stark teambasiert.
Auffällig ist, dass sich die Zusammensetzung dieser Teams häufig ändert. Dadurch versuchen die Innovations-Speed-Unternehmen die Mitarbeitenden stärker miteinander zu vernetzen. Beispielsweise treffen sich Teams mit offenen Frage- oder Aufgabestellungen, um an diesen kreativ zu arbeiten. Durch das Austauschen und Durchmischen von Teammitgliedern werden so stetig neue Perspektiven geschaffen.
Unternehmen nutzen die neuen Arbeitsformen sehr gezielt. Das bedeutet, dass fluide und virtuelle Teams verstärkt in Innovationsbereichen der Unternehmen arbeiten, wie bei der technischen Entwicklung oder auch im Marketing. In Bereichen, die darauf ausgerichtet sind, sehr effizient zu arbeiten, ist der Einsatz von neuen Arbeitsformen eher gering, wie in der Produktion.

Durch den gezielten Einsatz von neuen Arbeitsformen schaffen es High-Speed-Unternehmen, die Zusammenarbeit in Arbeitsbereichen zu steuern und so Speed anzutreiben. Damit die unterschiedlich ausgerichteten Arbeitsbereiche aber dennoch möglichst grenzfrei miteinander agieren können, nutzen High-Speed-Unternehmen digitale Plattformen und Kommunikationsmöglichkeiten. Diese Unternehmen sind intern stärker vernetzt als andere Unternehmen. Das ist deshalb so wichtig, da Innovation und Umsetzung Hand in Hand gehen, um High-Speed zu erreichen.

Warum scheitern manche Unternehmen, die neue Arbeitsformen nutzen?
Meist fehlt die Systematik, d.h. die gezielte Steuerung der Zusammenarbeit. Viele Unternehmen möchten den Mitarbeitenden neue Formen der Zusammenarbeit bieten, es fehlt jedoch an Orientierung: wann ist teambasierte Zusammenarbeit sinnvoll und welche Kompetenzen braucht das Team, um Ergebnisse zu erzielen oder neue Ideen zu entwickeln? Das kann dazu führen, dass Teams nicht vorankommen oder, dass Mitarbeitende durch die Flexibilisierung ein erhöhtes Stressempfinden haben, da sie vor neuen Herausforderungen stehen: Wann erledige ich die Arbeit? Wie erledige ich die Arbeit? Wie können wir uns absprechen? Der erhöhte Koordinationsaufwand neuer Arbeitsformen löst eher Stress als Wohlbefinden aus. Die unvorbereitete Einführung neuer Arbeitsformen führt dann also eher dazu, dass Unternehmen ausgebremst werden als beschleunigt. Mitarbeiter sind überlastet und geraten in die Beschleunigungsfalle.

Fazit:
Wir dürfen nicht außer Acht lassen, dass moderne Führung eine sehr herausfordernde Aufgabe ist und viel Zeit in Anspruch nimmt. Es liegt auch nicht jeder Führungskraft, ihr Team zu inspirieren und gleichzeitig zu empowern.
Im ersten Schritt bedeutet moderne Führung immer ein Umdenken und ein Loslassen von starren Strukturen und traditionellem Denken. Auch wenn das harte Arbeit bedeutet, wird es das für die meisten Unternehmen wert sein. Führungskräfte und Mitarbeiter können gemeinsam dazu beitragen, die gemeinsame Zukunft zu gestalten: zusammen mit einer inspirierenden Vision und geteilter Verantwortung.

CoachingOurselves ist ein höchst effektives Konzept, um die Kompetenz von Führungskräften nah an ihrer täglichen Arbeit weiterzuentwickeln.
Sprechen Sie mich an: mail@uta-steinweg.com

Zum Thema Führung gibt es eine unübersehbare Menge an Forschungsergebnissen, Ratgebern und Tipps – gedruckt und digital. An den Universitäten und Hochschulen wird den Hörern viel davon vermittelt. Mit dem entsprechenden Zertifikat in der Tasche starten sie dann ihre Berufslaufbahn mit der Erwartung, endlich zu machen! Trotz des geballten neuen Wissens, das sie an Bord haben und nun anwenden wollen, fehlt oft ein Kapitel, das auch nicht in ihren Curricula stand: die Kunst des richtigen Fragens und Zuhörens.

Vielleicht liegt es auch daran, dass das Bild der Führungskraft (egal ob Frau oder Mann) immer noch das eines Machers ist, jemand der Dinge umsetzt und mit Veränderungen seinem Unternehmen oder zumindest seinem Umfeld seinen Stempel aufdrückt. Fragen stellt nur jemand, der nicht weiter weiß. Und damit will sich ja keiner blamieren.

Diese Haltung ist jedoch verantwortlich für das Scheitern vieler Veränderungs- und auch Beratungsprozesse!

Die Basis für gute Führung

Edgar H. Schein, ein erfahrener und anerkannter Professor für Organisationspsychologie und Management und Autor bei CoachingOurselves, stellt klar, dass Führung (und Beratung) als effektive, echte Unterstützung wahrgenommen wird, wenn

• die Beziehung der beteiligten Menschen als fair und gerecht betrachtet wird
• die Führungskraft eine angemessene Haltung hat
• Führungskräfte gelernt haben, eine Beziehung aufzubauen, die auf Neugier und Interesse an anderen Menschen basiert
• Führungskräfte gelernt haben, Fragen zu stellen, deren Antwort sie noch nicht kennen
• das Problem immer ein Problem des jeweiligen betroffenen Gesprächspartners bleibt

Viel zu oft wird das Detailwissen von Mitarbeitern ignoriert, obwohl es entscheidend dazu beiträgt, Fehler zu vermeiden, Risiken zu senken und bessere Ergebnisse zu erzielen. Statusdünkel und Rollendenken verhindern hier eine offene Kommunikation über hierarchische Grenzen hinweg.

Es ist von entscheidender Bedeutung, dass die Führungskraft darauf achtet, dass ein Mitarbeiter nie weder seinen Status noch sein Gesicht verliert – im gegenseitigen Miteinander und gegenüber Außenstehenden. Es kommt also darauf an, ob sich beide wertschätzen und ob sie sich gegenseitig vertrauen.

Führungskräfte sollten sich darüber im Klaren sein, dass Mitarbeiter fürchten, psychologische Sicherheit und Status zu verlieren, wenn z. Bsp. Fehler passiert sind und auch wenn Veränderungen anstehen. Führungskräfte sollten sich deshalb als Prozessbegleiter verstehen, die durch echtes Interesse und neugierige Fragen herausfinden, wo es Hindernisse gibt für Abläufe und besonders wenn neue Methoden anzuwenden sind.

Eine Unternehmenskultur des echten Zuhörens

Moderne Unternehmen brauchen mehr denn je eine Kultur, die auf gegenseitigem Respekt und echtem Zuhören basiert.

CoachingOurselves kann hier eine wichtige Rolle übernehmen. In den Gruppen – Treffen gibt es immer mehrere Lerneffekte: Teilnehmer bekommen neue Impulse für ihre Rolle als Führungskraft. Sie erfahren, dass andere ähnliche Fragestellungen wie sie selbst haben und bauen so das Vertrauen auf, sich zu öffnen, Beziehungen aufzubauen und schließlich vertrauensvoll zusammen zu arbeiten. Und sie lernen und erfahren, vertrauens- und respektvoll zu kommunizieren.

CoachingOurselves ist stets Führungskräfteentwicklung gepaart mit  Organisationsentwicklung.

Gerne stelle ich Ihnen das höchst effektive Konzept von CoachingOurselves vor:

mail@uta-steinweg.com,

P.S.  😉

Kennen sie die Bedeutung der Abkürzung von HR? Hören – dann Reden! (nach J. Warth)

Viele von uns sind Opfer der berühmten Silvester-Vorsätze oder vieler anderer Vorsätze, die wir aus vernünftigen Gründen gefasst haben – aber nie umsetzen konnten: ob wir uns ein selbstbewussteres Auftreten, ein entspanntes Abschalten nach Feierabend, das Erlernen einer Fremdsprache oder mehr eigene Freiräume vornehmen – kaum treten Widerstände auf, rutscht man wieder in alte, ungünstige Verhaltensmuster ab.

Dass wir diese Vorsätze fallen gelassen haben ist nicht erfreulich, aber noch schlimmer ist, dass wir auch noch permanent deshalb ein schlechtes Gewissen mit uns herumschleppen. Wie können wir erreichen, dass wir endlich umsetzen, was wir uns  – vernünftigerweise  – vornehmen?

Das Zürcher Ressourcen Modell ZRM® ist eine neue Selbstmanagementmethode mit der sich eigenes Wunschverhalten auch gegen Widerstände erfolgreich erreichen lässt. Wenn auch Disziplin und Zwang nicht weiterhelfen dann kann die ZRM®-Trainingsmethode zum Ziel führen. Sie ermöglicht durch die Umsetzung neuester neurobiologischer Erkenntnisse zu menschlichem Lernen auf praktikable Weise im Alltag die Umsetzung. Das ZRM® wurde von Dr. Maja Storch und Dr. Frank Krause an der Universität Zürich entwickelt und wird laufend durch wissenschaftliche Begleitung auf seine nachhaltige Wirkung überprüft. Neben kognitiv-verstandesmäßigen Aspekten nehmen im Training emotionale und physiologisch-körperliche Aspekte eine zentrale Stellung ein. Durch eine abwechslungsreiche Folge von systemischen Analysen, Coaching, theoretischen Impulsen sowie interaktiven Selbsthilfetechniken entwickeln und erweitern die Teilnehmenden von ZRM®-Coachings ihre Selbstmanagementkompetenzen. Dies ermöglicht eigene Ziele und Handlungen so zu gestalten, dass der gesamte Organismus in all seinen Dimensionen den Selbststeuerungsprozess, häufig sogar lustvoll, unterstützt und mitträgt. Erfolgreich angewandt wird ZRM® im Wirtschafts-, Gesundheits- und Sozialbereich sowie im Spitzensport.

Das Zürcher Ressourcen-Modell stellt die Motivation in den Fokus: Mit guten Gefühlen und echter, von innen kommender Motivation lassen sich Ziele auch ohne Mühsal erreichen. An das Märchen vom inneren Schweinehund braucht niemand mehr glauben!

Das ZRM®-Modell basiert auf der PSI-Theorie.

Mit der Theorie der Persönlichkeits-System-Interaktion (PSI-Theorie) hat Prof. Dr. Julius Kuhl eine umfassende Persönlichkeitstheorie geschaffen, die alle aktuellen Erkenntnisse der Hirnforschung und der Persönlichkeits-Psychologie integriert.

Mit dem Testsystem der PSI-Diagnostik können auf einfache Weise die einzelnen Elemente der Persönlichkeit und ihr Zusammenspiel erfasst und abgebildet werden. Wer seine motivationalen Ressourcen und Potentiale kennt, kann diese weiter ausbauen. Um in einer immer komplexer werdenden Welt erfolgreich zu handeln und ein gelingendes Leben zu führen, ist es aber auch unerlässlich, Ursachen von Krisen zu eruieren und Klarheit über Veränderungswünsche zu gewinnen. Was Menschen bisher als Schwäche gesehen haben, ist oft eine grandiose Stärke, die es richtig einzusetzen gilt. Wer seine Persönlichkeit lebt und seine eigenen Ressourcen kennt, wird zum Unikat.

Die Theorie der Persönlichkeits-System-Interaktionen (PSI-Theorie) ist die derzeit wohl umfassendste Persönlichkeitstheorie. Julius Kuhl, ihr Begründer, ist Inhaber des Lehrstuhls für Differentielle Psychologie und Persönlichkeitsforschung an der Universität Osnabrück. Entgegen dem in der Persönlichkeitspsychologie und -forschung vorherrschenden Mainstream– der geprägt ist von der Suche nach immer kleineren Facetten dessen, was Persönlichkeit angeblich ausmacht – hat Julius Kuhl sein ganzes Schaffen und Forschen darauf verwendet, unterschiedliche motivationale, volitionale, kognitive, entwicklungs- und persönlichkeitspsychologische Theorien, Forschungsthemen und theoretische Perspektiven in eine umfassende Systematik zu integrieren.

Ein solches systemtheoretisches Verständnis von Persönlichkeit erlaubt die wissenschaftliche Erforschung von so komplexen kognitiven, affektiven und motivationalen Prozessen wie die Umsetzung von Vorsätzen (Willensbahnung) oder die Integration neuer Erfahrungen in die gesamte Lebenserfahrung (Selbstentwicklung).

Nutzen Sie die Erkenntnisse der neuesten Forschung für sich!

Uta Steinweg
mail@uta-steinweg.com

Jemand der sich selbständig macht, durchläuft während der Entwicklung seines Unternehmens verschiedene Phasen. Im besten Fall wächst er mit seinem Unternehmen.

Als Fachkraft gründet er sein Unternehmen und managt (organisiert) auch alle Abläufe: Einkauf, Produktion, Verkauf, Büro …. Er arbeitet im Unternehmen.

Hat er Erfolg, wächst sein Unternehmen. Entweder er wächst mit dem Unternehmen, d.h. er entwickelt sich – oder er verzettelt sich und geht unter.

Wenn er weiterhin Erfolg haben will, muss er das „im Unternehmen“ arbeiten seinen Mitarbeitern und Führungskräften überlassen und selbst „am Unternehmen“ arbeiten.

Das bedeutet dann, seine Aufgabenbereiche sind:

• Festlegung der Werte für das Unternehmen und das permanente Präsent-Halten und Vorleben dieser Werte
• Die Entwicklung und Weiterentwicklung der Strategie des Unternehmens
• Regelmäßige Überprüfung der Strategie: passt sie noch?
• Das Unternehmen effektiv halten: was ist unproduktiv geworden, welche Produkte, welche Prozesse machen keinen Sinn mehr?
• Kontrolle der Umsetzung: wird die Planung eingehalten, die Planzahlen, die Etappenziele?
  wenn ja: feiern! Wenn nein: Hindernisse beseitigen!
• Der Blick nach außen: wie gewinne ich die richtigen Mitarbeiter, Kapitalgeber, die Öffentlichkeit?
• Weiterentwicklung der eigenen Persönlichkeit – leider oft vergessen!
  Wie habe ich mein 5-Mitarbeiter-Unternehmen geführt und wie will ich jetzt 50 oder mehr Mitarbeiter führen? Wie muss / kann ich mich entwickeln?
• Und dann: wie und wem kann er das Unternehmen übergeben?
• Wer wird sein Nachfolger sein und wie kann er ihn vorbereiten und sich langsam aber permanent herausziehen?

Wie kann er also sein Unternehmen so fit machen, dass es ohne ihn funktioniert – dass er den Rahmen festlegt und die Richtung vorgibt? Und dass er die Zeit habt, darüber nachzudenken?

Sprechen Sie mich an und ich unterstütze Sie im Coaching dabei, den besten Weg für Sie und Ihr Unternehmen zu finden!

Uta Steinweg
mail@uta-steinweg.com

Wie hat sich berufliches Lernen verändert?

Ja, wir können es schon fast nicht mehr hören, dass sich unsere Welt immer schneller dreht. Und dass das angeblich bedrohlich ist für viele von uns.

Wir Menschen sind jedoch für Veränderungen wirklich toll ausgerüstet, da wir einerseits die Fähigkeit haben, Veränderungen voranzutreiben und uns andererseits auch verändern können. Es kann ja schließlich niemand behaupten, das WWW und die Digitalisierung hätten sich selbst entwickelt. Ebenso kann niemand behaupten, dass wir nicht alle, Jung und Alt, sehr schnell gelernt hätten, uns zu verändern und diese Entwicklungen für uns zu nutzen und in unseren privaten und beruflichen Alltag zu integrieren. Heute können wir uns nicht mehr vorstellen können, wie wir vor 20 oder 25 Jahren unseren Alltag bewältigen konnten ohne digitale Unterstützung.

Alle Bereiche unseres Lebens sind von diesen Veränderungen berührt. Auch die berufliche Weiterbildung. Die Lernkonzepte des vergangenen Jahrhunderts funktionieren nicht mehr. Mitarbeiter für Tage aus den Betrieben zu holen um sie weiterzubilden und sie dann wieder zurück zu schicken, funktioniert nicht mehr. Wir sollten Lernen als Teil der Arbeit sehen. Wir lernen bei der Arbeit für die Arbeit. Interessanterweise war es früher so und ist es noch so in manchen Teilen unseres Ausbildungssystems: eine Lehre ist ein Austausch zwischen Meister und Auszubildendem und ein „Abgucken“ und Ausprobieren – ergänzt durch die Berufsschule.

Es ist seit einiger Zeit eindeutig eine Tendenz festzustellen, vom Seminar zur selbstverantwortlichen Nutzung von Lernressourcen. (vgl. auch Jennings, managerSeminare  03/2018) In Zukunft wird es die Aufgabe der Personalentwicklung sein, Ressourcen bereit zu stellen für eigenverantwortliches Lernen und nicht mehr über die Gestaltung von Kursen und Maßnahmen nachzudenken.

Leider gibt es immer noch Führungskräfte, die Lernen von Schule und Schulung nicht trennen können. Betriebliches Lernen hat nichts mit Schule zu tun! Es hat z. Bsp. damit zu tun,

• anspruchsvolle neue Aufgaben zu lösen,
• die eigene Arbeit zu reflektieren,
• neue Fähigkeiten auszuprobieren und einzuüben,
• Erfahrungen mit Kollegen auszutauschen und zu diskutieren.

Laut C. Jennings ist der Austausch mit Kollegen das mächtigste Lernwerkzeug, das jemals erfunden wurde. (ebd.)

Genau diese Punkte greifen H. Mintzberg, Philip LeNir und ihr hochkarätiges Team auf mit Ihrem „CoachingOurselves“-Konzept.

Mit CoachingOurselves bringen Sie auch die Lernkultur Ihres Unternehmens ins 21. Jahrhundert.

Sprechen Sie mich unbedingt an!

Uta Steinweg

mail@uta-steinweg.com